Få gang i snakken om tillid og ansvar

Vi bevæger os mod ’hybridorganisationer’, hvor succes afhænger af evnen til at skabe sammenhængskraft, psykologisk sikkerhed og stor fleksibilitet for den enkelte. Det kræver nye samtaler og aftaler, skriver Janus Kleemann og Nanna Seidelin. Dette er vores artikel, der blev bragt i Mandag Morgen den 16. juni 2021. Link til artikel her: https://www.mm.dk/ledelse/artikel/faa-gang-i-snakken-om-tillid-og-ansvar

Covid har rykket ved vores rammer og ved vores opfattelse af arbejdslivet. Det står efterhånden klart for de fleste.

Der er krav om mere fleksibilitet, som næppe går væk. Erfaringer med hjemmearbejde har muligvis også ændret opfattelsen af, at tid er lig med værdiskabelse.

Coronakrisen har på den måde accelereret en bevægelse fra industrielt indrettede organisationer, som var bygget op omkring fremmøde på ”fabrikken”, over mod hybridorganisationer, hvor man ikke nødvendigvis møder fysisk ind hver dag.

”Ved at have fokus på opgaven, og på, om den er løst til tiden og til den aftalte kvalitet, kan vi slippe industrialiseringens udslidte paradigme.”

Og en bevægelse væk fra en forestilling om, at lederen ansætter en medarbejder til at møde op på kontoret otte timer om dagen, til at vi ansætter til opgaveløsning og dermed giver medarbejdere og organisation en ny relation.

For at understøtte den udvikling skal du som leder sikre en frugtbar, åben diskussion om sammenhængskraft, tillid og ansvar. Den samtale har altid været vigtig, men i hybridorganisationen bliver det helt afgørende for muligheden for succes, at du tager fat i hvordan jeres team skal arbejde.

Hvilken adfærd vil vi gerne have? Hvordan vil vi gerne tale sammen? Hvornår er det vigtigt for os at være fysisk sammen alle sammen?

Fem fokuspunkter for de fælles aftaler

Der kan være meget stor uenighed i organisationerne om, hvordan man skal gribe den nye fleksibilitet an. Og du vil sikkert støde på modstand både blandt dine lederkolleger og i dit team.

Dit job som leder er at undgå, at I ryger tilbage i de samme, gamle rammer, i den samme adfærd, og at group think-fænomenet tager over. Det er det fænomen, der gør, at I ikke vil gå imod eller udfordre gamle tankesæt af frygt for at stå udenfor fællesskabet. Og nogle vil bestemt mene, at alle skal møde ind på kontoret som før, fordi det var meget bedre. Her bør du spørge nysgerrigt ind til deres bevæggrunde, og turde tage den konflikt, det kan give.

Du kan med fordel kigge på Patrick Lencionis ’Five Behaviors of a Cohesive Team’-model, som er et nyttigt adfærds-og kommunikationsredskab. Modellen har fem grundlæggende adfærdsområder, som bruges, når I skal lave de stærke, fælles aftaler, som psykologisk sikkerhed skal bygges på:

• Tillid:Styrk teammedlemmernes evne til at være gennemsigtige og ærlige over for hinanden, da det er grundlaget for teamwork
• Konflikt:Tag hul på den ufiltrerede, konstruktive debat om idéer, der er muliggjort af sårbarheden og tilliden, som teamet har skabt
• Commitment:Opnås, når alle teammedlemmer åbent og ærligt har budt ind med idéer og meninger, og de derefter har valgt den bedste mulighed for at komme videre
• Ansvar:Udarbejd en klar handlingsplan og rollefordeling, der gør det muligt for teammedlemmer at holde hinanden ansvarlige efter de etablerede standarder
• Resultat:Det sidste mål for et team, er at skabe ROI og forretningssucces, hvilket bliver gjort muligt, når de andre fire trin er blevet opfyldt. Hvis ikke alle tidligere trin er opfyldt, vil individets eget mål stå højere end teamets

I løbet af jeres diskussioner vil I med stor sandsynlighed nå omkring en række underemner, som du skal forberede dig på at drøfte. Lad os se på et par af de væsentligste.

Måden, vi tænker tid på

At forbrugt tid er lig med skabt værdi er et gammelt, industrielt paradigme, som ikke giver mening i mange typer af arbejde. Vi er vant til som ledere at skulle have kontrol over tidsforbruget, og den nemmeste måde er jo, at man kan se sine folk sidde på kontoret hver dag. Men ved at have fokus på opgaven, og på, om den er løst til tiden og til den aftalte kvalitet, kan vi slippe industrialiseringens udslidte paradigme og holde op med at interessere os for, om der bliver brugt en eller fire timer på en opgave.

For at kunne det, skal alle i teamet have tillid til, at alle tager ansvar for opgaven. Vidensarbejde foregår ofte på alle tidspunkter af døgnet. Tankeprocesserne er i gang og skaber værdi klokken 21:17, når man zoner ud af Vild med dans, men måske er der helt tørke klokken 9:23 mandag formiddag. En medarbejder kan bruge fire timer i hængekøjen og fire timer foran skærmen, mens en anden bruger otte timer foran skærmen. De leverer det samme til den samme tid og kvalitet. Eneste forskel er, at de arbejder forskelligt.

Nedlukningen giver os en gylden mulighed for at rokke ved paradigmet, og det er nødvendigt, at vi griber den. Ikke bare fordi en undersøgelse fra Boston Consulting Group viser, at op mod 90 procent af den europæiske arbejdsstyrke forlanger fleksibilitet, men også fordi det har vist sig at være mindst lige så effektivt som at møde ind på kontoret.

At turde fleksibiliteten

Det er et ufravigeligt krav, at arbejdslivet tilrettelægges individuelt, så de medarbejdere, der trives med at møde ind på kontoret hver dag, har mulighed for det, og så dem, der foretrækker tre dage hjemme hver uge, kan have det. Det kræver noget af lederen, som skal have opgaveløsningen til at fungere i et atomiseret team. Men det kan godt lade sig gøre.

Danske Bank og Codan tilbyder allerede sine medarbejdere to-tre hjemmearbejdsdage om ugen. Ordningen er frivillig, og hjemmearbejdet ligger ikke på bestemte dage. Det kan godt lyde som et logistisk mareridt for lederen, men med fokus på mødeform, kommunikation og psykologisk sikkerhed kan dit lederjob nyde godt af fleksibiliteten, og tilliden kan øges.

Det mest besværlige ego at håndtere er dit eget

Hvis alle bare selv tilrettelægger deres arbejde og ikke møder ind på kontoret, og nogle er fysisk til stede i et mødelokale, mens andre sidder på Zoom, hvad skal du så overhovedet som leder? “Management by walking around”, værdibaseret ledelse, som kræver nærvær, samtaler, øjenkontakt og autenticitet, hvad nu med det? Var det ikke det, jeg skulle? Bruge tid på ledelse og på mine medarbejdere? Og nu siger I, at jeg skal lade dem passe sig selv?

Nej, det er ikke det, vi siger. Vi siger, at din lederrolle kræver noget andet af dig. En større fleksibilitet og endnu mere tillid. At din rolle er som sparringspartner og facilitator. Så det allervigtigste, du kan gøre som leder, er at opbygge tillid i dit team. Du skal turde slippe kontrollen og tro på, at dine medarbejdere står op om morgenen for at levere, og at essensen af din ledelsesopgave er den samme som før, nemlig at sikre de bedst mulige rammer for, at dine folk kan løse deres opgave. Og rammerne findes nu både i det virtuelle og det fysiske rum. Kunsten er så at vide, hvornår man skal gøre hvad.

Sammenhængskraft og psykologisk sikkerhed

I den nye hybridorganisation er succes afhængig af organisationens evne til at skabe en kultur, som bygger på psykologisk sikkerhed, sammenhængskraft og en høj grad af fleksibilitet for den enkelte.

Psykologisk sikkerhed som begreb blev tilbage i 1999 af professor Amy Edmondson fra Harvard Business School defineret som ”teammedlemmers fælles opfattelse af, at interpersonel risikotagning kan foregå trygt i teamet”.

Det psykologisk trygge team er karakteriseret ved tillid og gensidig respekt. Så hybridorganisationen må forholde sig til, at det interpersonelle er højeste kontekst. Det vil sige, at det at fungere godt sammen og få løbende individuel sparring på egen performance er det vigtigste for en medarbejders ydeevne og trivsel.

Det motiverer og skaber momentum at være i et trygt og stabilt team, da vi fra naturens side er flokdyr, der trives sammen. Men hvordan kan du som leder understøtte det, når du ikke kan være sikker på at se dine folk hver dag? Det kan man godt, men det kræver en målrettet indsats.

Hybridorganisationen som arbejdsplads er karakteriseret ved en evne til at håndtere komplekse krav, samarbejde på tværs, udvikle nyt, samt opdage og forebygge fejl sammen i kursen mod et fælles mål.

Hvis det skal lykkes, er det en god idé at tage hul på diskussionen nu.

Janus Kleemann & Nanna Seidelin

High Performance Team – En smuk tanke, men misforstået og ødelæggende.

Dette er min artikel, der blev bragt i Børsen Ledelse den 18. oktober 2019. Link til artikel her: High Performance Team – En smuk tanke, men misforstået og ødelæggende.

Kender du det, dit team har lige haft en stram deadline på et projekt, der har været meget planlægning forud, koordinering, møder, test runs, skæve arbejdstider, interne delmål, plads til fejl, diskussioner, konflikter og pres på. Det var en teamindsats med sammenhængskraft. Alle tog ejerskab og ansvar hele vejen rundt med god rolleafklaring, og I fik alle kompetencer i spil, vidensdeling og kommunikationen var konkret og konstruktiv med fokus på det fælles mål. I leverede til tiden og med det bedste resultat! Det, I oplevede der, var højst sandsynligt at være et High Performance Team. Vil I kunne gøre det samme igen om fem dage? Sandsynligvis ikke …

Nej, I skal ikke være et High Performance Team.

Fokus på High Performance Teams i organisationerne er misforstået og ødelæggende og har desværre fået et stempel som værende best practice og den ønskede standard. I effektivitetens navn – og i takt med at du som leder har fokus på dit team, som skal performe optimalt, fokusere på både kortsigtede og langsigtede mål, nå KPI’erne og være mere eller mindre selvledende, og du samtidig også skal motivere, støtte og have fokus på hvert enkelt teammedlem, uddelegere, være mere autentisk og innovativ i et usikkert miljø – er tanken om et High Performance Team som det ultimative selvkørende team besnærende, da det rammer lige ind i ønsket om en quickfix-løsning. Det er en tiltalende tanke at stræbe efter High Performance Teams, der bare leverer og bliver ved med at præstere på et højt niveau i et usikkert miljø med krav om at få mest mulig valuta for pengene på kortest tid.

Men virkeligheden er en lidt anden, og mange oplever det som et mere eller mindre konstant pres udefra og indefra for at performe bedst muligt og nå nye og højere mål. Ofte med færre ressourcer til rådighed end tidligere. Konsekvensen er, at flere går fra at brænde for projekter til at brænde ud, og går ned med stress. Vi kan som team og mennesker ikke gå rundt og være i High Performance-mode hele tiden. High Performance er et niveau, et sammentømret team som er ”trykprøvet” kan bevæge sig op på i en begrænset periode, for derefter at vende tilbage til at være et sammentømret team igen.

Mennesker er altså ikke gearede til at yde optimalt hele tiden!

Når vi som mennesker og teams bevidst eller ubevidst oplever at skulle præstere eller er pressede til at skulle præstere på et krævende og højt niveau reagerer hjernen ved at gå i alarmberedskab. Dette bevirker på kort sigt, at hjernen arbejder endnu mere effektivt, fx lige op til en deadline på et projekt eller en sportspræstation. Men der sættes også gang i kroppens alarmberedskab og det er vores ur-respons på flygt, kæmp eller frys. Reptilhjernen skildrer ikke mellem en sabeltiger eller en deadline på et projekt og reagerer ud fra bedste overlevelsesstrategi. Når situationen er ovre, sørger hjernen for at regulere niveauet ned igen, men hvis presset er højt i for lang tid, og vi sjældent får mulighed for at slappe af, kommer hjernen på overarbejde, og vi kan ende med at få en stressrelateret sygdom.

Hvis ledere og teams skal kunne levere på High Performance-niveau hele tiden, vil der alt andet lige opstå udfordringer hen ad vejen. Det, du med fordel kan som leder, er at etablere og skabe et rum for en kultur, der understøtter sammentømrede teams, der har potentiale til at bevæge sig op i High Performance Team-mode i en begrænset periode, når det er påkrævet.

Det nye paradigmeskift eller?

Det tager tid og kræfter at skabe dynamiske og velfungerende teams med sammenhængskraft, og det er et fåtal, der når et niveau, hvor vi kan snakke om at være et sammentømret team, der ydermere har potentiale til at kunne navigere som et High Performance Team når påkrævet. Og med det pres der ligger på lederne og teams kan det være en udfordring at prioritere tid til at arbejde med team- og lederudvikling og de dynamikker, det kræver. En regulær udfordring er udskiftning af medarbejdere, ledere der roterer, uforudsete opgaver, ændringer i markedet, deadlines og det tempo organisationer skal operere med, gør det til en reel problemstilling at få teams til at fungere.

Det er en problemstilling, der rammer flere og flere organisationer. Ydermere er der en tendens til, at de nye generationer bevæger sig mere flydende mellem arbejdsgivere, og i et tempo vi ikke har set før. Hos Google i USA er en gennemsnitsansættelse fx på 6 mdr. Det giver ikke meget tid til at etablere et team med sammenhængskraft. En anden stor undersøgelse hos Google viser, at det vigtigste kriterie for teamwork hos deres ansatte var tillid (psykologisk sikkerhed) hele vejen rundt. Så organisationer skal til at forholde sig til at navigere i et miljø, hvor bundlinjen og standarden nu er, at det interpersonelle er Gud. Det vil sige at det at fungere godt sammen og få løbende tilbagemelding på ens egen performance er den nye standard. Men er det egentlig ikke det, vi som mennesker søger?

Det sammentømrede team med potentiale til at gå i High Performance-mode

Der er ingen tvivl om, at flere hoveder tænker og løser opgaver bedre end den enkelte og at en kombination og rolleafklaring af forskellige styrker, kompetencer og perspektiver samlet i et team er vejen frem og værd at understøtte. Det motiverer og skaber momentum at være i et trygt og stabilt team, vi er fra naturens side flokdyr, og vi ønsker at være en del af flokken og trives sammen. Men hvad er definitionen på et sammentømret team, og hvordan kan du som leder understøtte denne? Man kan desværre ikke bare sætte en gruppe mennesker sammen og sige, nu er I et team, det udløser ikke automatisk gode resultater, og der er flere stadier i at gå fra at være en arbejdsgruppe til at være et sammentømret team. For at et team skal udvikle sig til en dynamisk enhed og opnå gode resultater er der nogle forskellige parametre, som I med fordel kan arbejde med:

1. Styrk relationerne, så alle har en grundtillid til hinanden.
2. Italesæt hvorfor er vi/ jeg her? Tilbagevendende.
3. Understøt en fælles følelse af ansvar og ejerskab, ego vs. fællesskab.
4. Italesæt teamets DNA, spilleregler, kultur, roller og adfærd.
5. Indfør en feedback-kultur. Konstruktive tilbagemeldinger og hjælp med blinde vinkler.
6. Skab rum til at evaluere, diskutere og udvikle sig.
7. Sørg for en ultimativ forståelse og engagement i fælles mål.

Præmissen er, at vi styrker relationerne for at opbygge tillid gennem sårbarhed i form af at kunne tale åbent og ærligt med hinanden og give udtryk for vores meninger, perspektiver og kunne sige fra og til. Herunder at alle kan byde ind med sine perspektiver og styrker. Noget af det grundlæggende i et sammentømret team er, at medlemmerne fungerer godt sammen! Altså at det interpersonelle er på plads. Hvis der er opbygget en kultur, hvor I supporter og hjælper hinanden og der er sammenhængskraft, har I et godt fundament for at kunne samarbejde.

Det gode samarbejde er grundessensen for at kunne arbejde og løse faglige opgaver, indgå i innovative problemløsninger på den mest optimale måde. Ejerskab og ansvarlighed er to andre kritiske komponenter i det sammentømrede team, skarpt efterfulgt af engagement og et klart defineret formål. Hele teamet skal have en klar forståelse for dets berettigelse og den enkeltes rolle samt en forståelse for fælles spilleregler. At kunne indgå i diskussioner og konflikter, internt modtage og give feedback er grundlæggende for sammentømrede teams. Man kan sige, at harmoni ikke er målet i sig selv, det er derimod det ønskede fælles bedste resultat, så et respektfuldt rum med plads til diskussioner og uenighed er vigtige komponenter.

Enighed gør dum

Der er lavet studier, som beskriver, hvordan et team kan skabe sin egen logik, hvor konsensus og enighed sættes højere end at skabe alternative muligheder og nå bedste fælles resultat. Det bliver så at sige farligt for den enkelte at bryde pænheden, at ytre sig anderledes, da det vil være et brud på teamets etikette og dermed udløse en isolering fra det gode fællesskab. Dette fænomen kaldes “group-think”.

Problematikken her ligger i, at vi går fra at byde ind med hver vores styrker, ideer og kompetencer til at tænke lineært. Det, vi ønsker, er jo forskellige perspektiver og vinkler fra de forskellige teammedlemmer, som kan lede til gode diskussioner som i fællesskab skaber de bedste resultater. Det er, når det bliver svært, at det sammentømrede team står sin prøve, og det er her, vi kan se, om vi fungerer godt sammen, supporter og hjælper hinanden. Har vi kapacitet til at gå i High Performance Team-mode? Når det går godt, mærker vi det ikke rigtigt, og det er her, at vi kan træne og reevaluerer vores formål, spilleregler og berettigelse.

Det gode fundament og den gode kultur starter med det sammentømrede team, hvilket forudsætter at organisationskulturen understøtter fokusset på sammenhængskraften i teams. At kunne gå i High Performance Team-mode er et sjældent syn, og det kræver dedikerede teammedlemmer – det er det ekstra gear, sammentømrede teams kan arbejde henimod at kunne bevæge sig op på, når det virkelig er påkrævet. Men det er mere undtagelsen end reglen, at det faktisk sker.

Litteratur:

• Jon Katzenbach and Douglas Smith (1999) The Wisdom of Teams. Harper Business
• Janis, Irving (1982). Groupthink: psychological studies of policy decisions and fiascoes. Boston: Houghton Mifflin.
• Michael Andersen (2015) Compassion Fokuseret Ledelse. Mellemgaard.
• Patrick Lencioni (2015) De fem dysfunktioner i et team. Gyldendal Business.
• Charles Duhigg (2016) What Google Learned From Its Quest to Build the Perfect Team. The New York Time Magazine