Undgå virtuel teamudmattelse

Under en af vores daglige gåture havde vi inviteret en god ven, der er leder i en større kommune, med. Vi kan kalde hende Dorthe. Hun fortalte følgende historie:

“Jeg arbejder rigtig meget for tiden. Faktisk har jeg planlagte onlinemøder fra otte morgen til tidligst 16 – hver dag. Og det bliver mere og mere umuligt at skelne dem fra hinanden. Vi har alle sammen svært ved at huske hvad der er blevet talt om på hvilket møde, hvem der var med og hvornår det var. Og det er fordi alle møderne ligner hinanden. Man har ikke noget at hænge sin hukommelse op på.”

“Alting tager længere tid fordi alle møder flyder sammen. Og ALT er et møde eller skriftligt; intet er uformelt og hurtigt. – Kommunal leder

Det er ikke et enestående tilfælde at man er ved at være slidt på de virtuelle møder, har svært ved at koncentrere sig og vanskeligt ved at skelne dem fra hinanden. Vi hører det fra flere i netværket, særligt i denne omgang af COVID-19-nedlukning. Nyhedens interesse har i den grad fortaget sig, og for en del mennekser, der arbejder internationalt, har det virtuelle kontor været hverdag siden marts.

Virtuel teamudmattelse

Microsoft har samlet viden ind siden pandemiens start og kommer frem til den – ikke overraskende – konklusion at virtual meeting fatigue er en særdeles virkelig og meget almindelig ting. Det er der flere årsager til, bl.a. at det kræver væsentlig mere energi for os at koncentrere os i den virtuelle verden, hvor vi både er overdrevent opmærksomme på hvordan vi selv tager os ud 

på skærmen, hvordan der ser ud hjemme hos kollegerne og eventuelle forstyrrelser i deres og vores eget bagland.

Men det er kun toppen af isbjerget, for der er dybereliggende grunde til at vi bliver udmattede. Associate professor på Insead, Gianpiero Petriglieri, beskriver hvad vi kan kalde “virtuel dissonans”, idet vores hjerner er sammen, men vores kroppe oplever at vi ikke er. Dissonans mellem det hjernen oplever og det kroppen oplever koster utroligt meget på energikontoen. 

“I spoke to an old therapist friend … and finally understood why everyone’s so exhausted after the video calls. It’s the plausible deniability of each other’s absence. Our minds tricked into the idea of being together when our bodies feel we’re not.” – Gianpiero Petriglieri

Vi er også nødt til at arbejde endnu hårdere for at afkode non-verbale signaler når vi holder møder virtuelt. Som vores ven, Dorthe, siger: “Man kan ikke fornemme rummet på samme måde.” ALT skal altså kommunikeres verbalt, når vi ikke på samme måde kan pejle på kropssprog og mimik. Det betyder at det hele går langsommere – til stor frustration for nogle.

En anden udfordring, som vores ven fortalte om er, at der ikke er nogen visuelle markører at hænge hukommelsen op på. Efter en dag med virtuelle møder uafbrudt i 8 timer, er det helt umuligt at skelne dem fra hinanden.

Ok, det lyder nederen. Er der ikke noget man kan gøre?

Jo, det er der jo altid, så her kommer en række forslag:

  • Hold nu pauser, for crying out loud! En del research viser at vi koncentrerer os bedre, når vi kun skal det i kort tid ad gangen og får nogle aktive pauser. – Brug fx POMODORO teknikken, hvor man arbejder koncentreret på en opgave i max 20 min inden man tager en 5 minutters pause. Efter 4 “pomodori” skal hjernen bruge en halv times pause til at genoplade. Brug hjernen på en markant anden måde ved at tage ti armbøjninger, gå en tur, hoppe gadedrengehop rundt i stuen, sætte “Night Fever” på og danse igennem et øjeblik. Dette gælder også i teammøder.
  • Lad være med at multitaske. Det er direkte skadeligt for din koncentration og produktivitet. Et nyt studie fra Stanford University viser, at stillet overfor tre simple opgaver klarer folk, der multitasker meget sig markant dårligere end folk der ikke multitasker meget. – Så lad nu være med at tro at du kan læse en mail, sende en sms, skrive indkøbsliste og høre efter hvad der sker på mødet for det kan du overhoved ikke.
  • Sørg for at du ikke kan se dig selv på skærmen. Undersøgelser viser at vi fokuserer en stor del af vores energi på at kigge på os selv og være optagede af hvordan vi ser ud på skærmen. Fjern distraktionen ved at fjerne dit eget billede fra skærmen og brug en neutral baggrund, så din samling af katte-platter ikke distraherer dine kolleger.
  • Nøjes med at ringe ind en gang imellem, så du kan komme væk fra skærmen – prioriter imellem Zoom, email og telefon. Det hele behøver ikke foregå på Zoom. Et telefonmøde kan måske ordnes under en gåtur?
  • Team check – sørg for at afsætte tid til høre hvor teammedlemmerne er en gang om ugen, så I lige får en fornemmelse af hinanden, Hvor er du på motivations- og energibarometeret? Psykologisk trivsel og faglig trivsel går altså hånd i hånd i teamarbejde og i alt samarbejde. Det personlige påvirker det profesionelle og omvendt.
     
  • Brain breakers I jeres løbende teammøder kan det gå på tur at lave “brain breakers”, fx en sjov genstand, en fun fact, en aktiv pause el. lign – “nårh ja, det var på det møde Bente havde en lyserød badeand med, at vi aftalte xyz”. Vi laver altså et anker, eller en visuel markør – man kan fx navngive mødet efter genstanden. På den måde undgår vi at alt “zoomer” sammen.
  • Social Hang Out … underkend ikke det sociale aspekt og fællesskab. Teams og samarbejde er afhængigt af løbende interaktion og anderkendelse, spejling i sine kollegaer og føle at man er en del af af noget. Indfør en social event online eller live alt efter mulighederne, ugentligt, hver 14. dag eller månedligt. Det er op til dig, bare det sker. Fx kan du lade eventen rotere mellem teammedlemmer. Og ja det er obligatorisk at deltage, så læg det i arbejdstiden.

Hvordan ser det ud i fremtiden?

Virtuelle møder er kommet for at blive, ingen tvivl om det, men der er en biologisk menneskelig faktor vi bliver nødt til at forholde os til: vi er ikke bygget til at være lænket foran en 17” skærm 8-10 timer om dagen. Faktisk kan vi ikke tåle det. Der er forskellige scenarier man kan tænke over:

  • Skal vi fx arbejde færre timer om dagen hvis det indbefatter en skærm? 
  • 4 dages arbejdsuge som er implementeret i forskellige virksomheder allerede? 
  • Vil de væsentlige forbedringer på digital platforme og udstyr ala full-blown VR gøre at vi vil kunne snyde sanserne tilstrækkeligt til at vi ikke længere oplever den virtuelle dissonans?

Uanset hvad fremtiden bringer, så tag snakken i jeres teams, brainstorm på hvordan I gør hinanden bedre og støtter hinanden positivt og bibeholder et godt arbejdsklima. Kom ud og få noget frisk luft og få trænet. Klø på derude og stay safe. 

Janus & Nanna

Noter:

Artikel fra Forbes: https://www.forbes.com/sites/carminegallo/2020/07/16/three-cures-for-virtual-meeting-fatigue-according-to-new-microsoft-research/

Artikel fra BBC: https://www.bbc.com/worklife/article/20200421-why-zoom-video-chats-are-so-exhausting

Artikel fra Frontiers: https://www.frontiersin.org/articles/10.3389/fnhum.2013.00589/full

Artikel fra Standford: https://news.stanford.edu/2009/08/24/multitask-research-study-082409/ og https://news.stanford.edu/2020/10/28/poor-memory-tied-attention-lapses-media-multitasking/ 

Stammeadfærd skaber siloer …Er vi biologisk fucked?

neanderthals

 

Stammeadfærd skaber siloer …Er vi biologisk fucked?

Du kender det måske godt, os og dem-mentaliteten, den interne konkurrence, manglende samarbejde på tværs af organisationen. Silodannelser, der forhindrer strømmen af information mellem afdelinger, teams, medarbejdere, lande og kulturer. Hvad er det, der sker? Hvorfor opstår der siloer? Hvorfor modarbejder man hinanden internt i en organisation?

En af de mest ’klassiske’ hierarkiske systemer: top down-styring fordrer jo lige præcis afdelinger med hver deres spidskompetencer, der samarbejder mod et fælles mål, nemlig at bringe hele organisationen fremad som en enhed. Teorien og grundtanken er, at det er det mest effektive system.

Men alligevel hører vi gang på gang om kommunikations- og samarbejdsproblemer: De andre … tosserne i afdeling X, de sender bare deres problem videre til os. Hvorfor skulle vi hjælpe dem? Hvorfor har de ikke informeret om, at kunde Y ringede for en uge siden med meldingen om det og det …

Stammeadfærd- dilemmaet er biologisk betinget

Det er sådan, at vi mennesker fra naturens side altid organiserer os i mindre stammer (ja, vi er flokdyr), som resulterer i stammeadfærd inden for gruppen, der er lig med silodannelser. Det var oprindeligt en del i det at overleve, da mindre flokke kunne rykke hurtigere end en stor, alle talte med alle, og den interne kommunikation var derfor mere effektiv og overlevelsesraten højere.

Der findes paralleller derfra og til det teamarbejde, man kender i virksomheder i dag. Det ligger simpelthen i vores natur at danne mindre grupper i den store gruppe, og det er der så vidt intet i vejen for, så længe der er klare linjer og opmærksomhed på det. Det psykologiske og biologiske aspekt i det, og måden, man kan komme negativ silodannelse (stammeadfærd) til livs, ligger bl.a. i, hvordan og hvor meget energi vi lægger i at udvikle og uddanne vores medarbejdere og teams.

At arbejde med stammeadfærd og silodannelser

En ’stamme’ kan være en hvilken som helst del eller team af en organisation, som er blevet egoistisk, dvs. den opfatter sig selv som fuldstændig unik, en separat enhed, der kun er loyal i forhold til sig selv, sin egen afdeling eller landsdel. Og ikke i forhold til organisationen som helhed. Med fare for at man ender med et negativt fællesmål. Men hvorfor er denne stammeadfærd så stærk, og hvorfor bliver den ved med at eksistere? Her er nogle facts:

  • Stammeadfærd er en del af selvopholdelsesdriften
  • Stammer skaber identitet
  • Stammeadfærd skaber et følelsesmæssigt tilhørsforhold i en verden, hvor folk har behov for at høre til et sted
  • Stammer er tryghedszoner, et sted, man kan kalde hjemme, hvilket skaber tryghed og sikkerhed
  • Stammeadfærd er grundlag for sammenhold og styrke på godt og ondt. Nogle gange med negativt fortegn: overlegenhed og vi er bedre end jer-mentalitet
  • Folk er typisk motiverede af egne interesser først, dernæst af loyaliteten i forhold til stammen og sidst i forhold til organisationen som helhed. Der er som regel en strategisk og politisk dagsorden, den være sig ubevidst eller bevidst.

I bund og grund kan den menneskelige hjerne socialt ikke kapere så store grupper, netværk og systemer, som vi opererer med i dag.  Der kan være alt imellem 20 til 150 mennesker i en stamme (Robin Dunbar). Det er det maksimale antal, derfra formes der nye stammer.

Hvordan forebygger vi negativ stammeadfærd og silodannelser i vores organisationer?

TILLID

Det kan lyde banalt, men tillid er nøglen til at lykkes, når det handler om at  samarbejde på tværs af en organisation. Tillid består at fire ting:

Åbenhed

Accept

Pålidelighed

Ærlighed

  1. Åbenhed:

Alfa omega i det er at informere om de beslutninger, man træffer, og redegøre for sine handlinger, så det er nemt for andre at gennemskue og få indsigt i dem. At sørge for, at der er grobund for kommunikation og vidensdeling. Dette gælder for alle parter i en organisation: Spørg ind til hinanden! Man kan ikke blive en del af noget eller interagere med hinanden uden at være interesseret i, hvad der foregår og få indblik i sammenhængene. Turnusrunder afdelinger imellem kan være en øjenåbner, man kan gøre brug af.

  1. Accept:

Skal forstås som en grundlæggende accept og respekt af vores medmennesker og kollegaer. Jeg er o.k.,  du er o.k. Vi er o.k., I er o.k. En accept af at vi alle er en del af den samme organisation og har det samme fælles overordnede mål. Herunder en erkendelse af, at hvad vi foretager os i hver vores team eller afdeling, har effekt på, hvad de andre foretager sig. Og den anden vej. Her hjælper tydelige ledere og sociale arrangementer.

  1. Pålidelighed:

Evnen til at overholde aftaler er alfa omega i arbejdet med at optimere samarbejdet på tværs af organisationen. At overholde aftaler internt i stammen er normalt en selvfølge. Men lige så snart det handler om på tværs af ’siloerne’, gælder der mange gange ikke de samme regler! Tag et ansvar for, at aftalerne også overholdes, ellers svarer det lidt til at save den gren over, man sidder på. Forventningsafstemning og fælles aftaler er guld værd.

  1. Ærlighed:

Ærlighed er en egenskab, der er med til at afspejle vores værdier og holdninger. Ærlighed indebærer oprigtighed og dermed et fravær af bedrag. En af grundene er, at ærlighed forenkler kommunikationen, fordi man typisk stoler på ærlige udtalelser, ikke nødvendigvis fordi de er sande objektivt set, men fordi de afspejler ’din’ version og forståelse af situationen, og den kan vi så arbejde videre med. Derudover hjælper ærlighed med at skabe tillid mennesker imellem. Lad derfor være med at brænde broerne, gør eller sig ikke noget, du ikke selv ville kunne håndtere eller siden kan stå inde for.

Fra naturens side fungere vi rigtigt godt i mindre grupper, er effektive og kan overskue situationer. Det er derfor, vi har teams! Problemet er bare, at vi kan komme til at glemme den større sammenhæng. Den langsigtede strategiske plan – det fælles mål. Vi skal konstant påmindes om vores mål og delmål, successer og styrker. Vi mennesker er som udgangspunkt gode til at samarbejde, vi har gjort det i tusinder af år og overlevet lige netop af den grund. Men der er behov for gode ’stammeledere’, der kan samle de forskellige ’stammer’. Aktive lederteams er et rigtigt godt eksempel på, hvordan man rent praktisk kan komme silodannelser til livs ved at fokusere på samarbejdet teams imellem. En klog mand sagde engang: ”Hvis du skal have folk til at bygge et skib, slæbe tømmer, samarbejde, arbejde hårdt og tætne planker, så skal du give dem drømmen om at sejle på havet.” Med andre ord: Hvis vi kan se og forstå målet, er engagerede og motiverede, så er der ikke nogen grænser for, hvad en fælles indsats fra hele organisationen kan udrette. Men det kræver i første omgang TILLID.

God jul og godt nytår

Janus