Få gang i snakken om tillid og ansvar

Vi bevæger os mod ’hybridorganisationer’, hvor succes afhænger af evnen til at skabe sammenhængskraft, psykologisk sikkerhed og stor fleksibilitet for den enkelte. Det kræver nye samtaler og aftaler, skriver Janus Kleemann og Nanna Seidelin. Dette er vores artikel, der blev bragt i Mandag Morgen den 16. juni 2021. Link til artikel her: https://www.mm.dk/ledelse/artikel/faa-gang-i-snakken-om-tillid-og-ansvar

Covid har rykket ved vores rammer og ved vores opfattelse af arbejdslivet. Det står efterhånden klart for de fleste.

Der er krav om mere fleksibilitet, som næppe går væk. Erfaringer med hjemmearbejde har muligvis også ændret opfattelsen af, at tid er lig med værdiskabelse.

Coronakrisen har på den måde accelereret en bevægelse fra industrielt indrettede organisationer, som var bygget op omkring fremmøde på ”fabrikken”, over mod hybridorganisationer, hvor man ikke nødvendigvis møder fysisk ind hver dag.

”Ved at have fokus på opgaven, og på, om den er løst til tiden og til den aftalte kvalitet, kan vi slippe industrialiseringens udslidte paradigme.”

Og en bevægelse væk fra en forestilling om, at lederen ansætter en medarbejder til at møde op på kontoret otte timer om dagen, til at vi ansætter til opgaveløsning og dermed giver medarbejdere og organisation en ny relation.

For at understøtte den udvikling skal du som leder sikre en frugtbar, åben diskussion om sammenhængskraft, tillid og ansvar. Den samtale har altid været vigtig, men i hybridorganisationen bliver det helt afgørende for muligheden for succes, at du tager fat i hvordan jeres team skal arbejde.

Hvilken adfærd vil vi gerne have? Hvordan vil vi gerne tale sammen? Hvornår er det vigtigt for os at være fysisk sammen alle sammen?

Fem fokuspunkter for de fælles aftaler

Der kan være meget stor uenighed i organisationerne om, hvordan man skal gribe den nye fleksibilitet an. Og du vil sikkert støde på modstand både blandt dine lederkolleger og i dit team.

Dit job som leder er at undgå, at I ryger tilbage i de samme, gamle rammer, i den samme adfærd, og at group think-fænomenet tager over. Det er det fænomen, der gør, at I ikke vil gå imod eller udfordre gamle tankesæt af frygt for at stå udenfor fællesskabet. Og nogle vil bestemt mene, at alle skal møde ind på kontoret som før, fordi det var meget bedre. Her bør du spørge nysgerrigt ind til deres bevæggrunde, og turde tage den konflikt, det kan give.

Du kan med fordel kigge på Patrick Lencionis ’Five Behaviors of a Cohesive Team’-model, som er et nyttigt adfærds-og kommunikationsredskab. Modellen har fem grundlæggende adfærdsområder, som bruges, når I skal lave de stærke, fælles aftaler, som psykologisk sikkerhed skal bygges på:

  • Tillid:Styrk teammedlemmernes evne til at være gennemsigtige og ærlige over for hinanden, da det er grundlaget for teamwork
  • Konflikt:Tag hul på den ufiltrerede, konstruktive debat om idéer, der er muliggjort af sårbarheden og tilliden, som teamet har skabt
  • Commitment:Opnås, når alle teammedlemmer åbent og ærligt har budt ind med idéer og meninger, og de derefter har valgt den bedste mulighed for at komme videre
  • Ansvar:Udarbejd en klar handlingsplan og rollefordeling, der gør det muligt for teammedlemmer at holde hinanden ansvarlige efter de etablerede standarder
  • Resultat:Det sidste mål for et team, er at skabe ROI og forretningssucces, hvilket bliver gjort muligt, når de andre fire trin er blevet opfyldt. Hvis ikke alle tidligere trin er opfyldt, vil individets eget mål stå højere end teamets

I løbet af jeres diskussioner vil I med stor sandsynlighed nå omkring en række underemner, som du skal forberede dig på at drøfte. Lad os se på et par af de væsentligste.

Måden, vi tænker tid på

At forbrugt tid er lig med skabt værdi er et gammelt, industrielt paradigme, som ikke giver mening i mange typer af arbejde. Vi er vant til som ledere at skulle have kontrol over tidsforbruget, og den nemmeste måde er jo, at man kan se sine folk sidde på kontoret hver dag. Men ved at have fokus på opgaven, og på, om den er løst til tiden og til den aftalte kvalitet, kan vi slippe industrialiseringens udslidte paradigme og holde op med at interessere os for, om der bliver brugt en eller fire timer på en opgave.

For at kunne det, skal alle i teamet have tillid til, at alle tager ansvar for opgaven. Vidensarbejde foregår ofte på alle tidspunkter af døgnet. Tankeprocesserne er i gang og skaber værdi klokken 21:17, når man zoner ud af Vild med dans, men måske er der helt tørke klokken 9:23 mandag formiddag. En medarbejder kan bruge fire timer i hængekøjen og fire timer foran skærmen, mens en anden bruger otte timer foran skærmen. De leverer det samme til den samme tid og kvalitet. Eneste forskel er, at de arbejder forskelligt.

Nedlukningen giver os en gylden mulighed for at rokke ved paradigmet, og det er nødvendigt, at vi griber den. Ikke bare fordi en undersøgelse fra Boston Consulting Group viser, at op mod 90 procent af den europæiske arbejdsstyrke forlanger fleksibilitet, men også fordi det har vist sig at være mindst lige så effektivt som at møde ind på kontoret.

At turde fleksibiliteten

Det er et ufravigeligt krav, at arbejdslivet tilrettelægges individuelt, så de medarbejdere, der trives med at møde ind på kontoret hver dag, har mulighed for det, og så dem, der foretrækker tre dage hjemme hver uge, kan have det. Det kræver noget af lederen, som skal have opgaveløsningen til at fungere i et atomiseret team. Men det kan godt lade sig gøre.

Danske Bank og Codan tilbyder allerede sine medarbejdere to-tre hjemmearbejdsdage om ugen. Ordningen er frivillig, og hjemmearbejdet ligger ikke på bestemte dage. Det kan godt lyde som et logistisk mareridt for lederen, men med fokus på mødeform, kommunikation og psykologisk sikkerhed kan dit lederjob nyde godt af fleksibiliteten, og tilliden kan øges.

Det mest besværlige ego at håndtere er dit eget

Hvis alle bare selv tilrettelægger deres arbejde og ikke møder ind på kontoret, og nogle er fysisk til stede i et mødelokale, mens andre sidder på Zoom, hvad skal du så overhovedet som leder? “Management by walking around”, værdibaseret ledelse, som kræver nærvær, samtaler, øjenkontakt og autenticitet, hvad nu med det? Var det ikke det, jeg skulle? Bruge tid på ledelse og på mine medarbejdere? Og nu siger I, at jeg skal lade dem passe sig selv?

Nej, det er ikke det, vi siger. Vi siger, at din lederrolle kræver noget andet af dig. En større fleksibilitet og endnu mere tillid. At din rolle er som sparringspartner og facilitator. Så det allervigtigste, du kan gøre som leder, er at opbygge tillid i dit team. Du skal turde slippe kontrollen og tro på, at dine medarbejdere står op om morgenen for at levere, og at essensen af din ledelsesopgave er den samme som før, nemlig at sikre de bedst mulige rammer for, at dine folk kan løse deres opgave. Og rammerne findes nu både i det virtuelle og det fysiske rum. Kunsten er så at vide, hvornår man skal gøre hvad.

Sammenhængskraft og psykologisk sikkerhed

I den nye hybridorganisation er succes afhængig af organisationens evne til at skabe en kultur, som bygger på psykologisk sikkerhed, sammenhængskraft og en høj grad af fleksibilitet for den enkelte.

Psykologisk sikkerhed som begreb blev tilbage i 1999 af professor Amy Edmondson fra Harvard Business School defineret som ”teammedlemmers fælles opfattelse af, at interpersonel risikotagning kan foregå trygt i teamet”.

Det psykologisk trygge team er karakteriseret ved tillid og gensidig respekt. Så hybridorganisationen må forholde sig til, at det interpersonelle er højeste kontekst. Det vil sige, at det at fungere godt sammen og få løbende individuel sparring på egen performance er det vigtigste for en medarbejders ydeevne og trivsel.

Det motiverer og skaber momentum at være i et trygt og stabilt team, da vi fra naturens side er flokdyr, der trives sammen. Men hvordan kan du som leder understøtte det, når du ikke kan være sikker på at se dine folk hver dag? Det kan man godt, men det kræver en målrettet indsats.

Hybridorganisationen som arbejdsplads er karakteriseret ved en evne til at håndtere komplekse krav, samarbejde på tværs, udvikle nyt, samt opdage og forebygge fejl sammen i kursen mod et fælles mål.

Hvis det skal lykkes, er det en god idé at tage hul på diskussionen nu.

Janus Kleemann & Nanna Seidelin

Stammeadfærd skaber siloer …Er vi biologisk fucked?

neanderthals

 

Stammeadfærd skaber siloer …Er vi biologisk fucked?

Du kender det måske godt, os og dem-mentaliteten, den interne konkurrence, manglende samarbejde på tværs af organisationen. Silodannelser, der forhindrer strømmen af information mellem afdelinger, teams, medarbejdere, lande og kulturer. Hvad er det, der sker? Hvorfor opstår der siloer? Hvorfor modarbejder man hinanden internt i en organisation?

En af de mest ’klassiske’ hierarkiske systemer: top down-styring fordrer jo lige præcis afdelinger med hver deres spidskompetencer, der samarbejder mod et fælles mål, nemlig at bringe hele organisationen fremad som en enhed. Teorien og grundtanken er, at det er det mest effektive system.

Men alligevel hører vi gang på gang om kommunikations- og samarbejdsproblemer: De andre … tosserne i afdeling X, de sender bare deres problem videre til os. Hvorfor skulle vi hjælpe dem? Hvorfor har de ikke informeret om, at kunde Y ringede for en uge siden med meldingen om det og det …

Stammeadfærd- dilemmaet er biologisk betinget

Det er sådan, at vi mennesker fra naturens side altid organiserer os i mindre stammer (ja, vi er flokdyr), som resulterer i stammeadfærd inden for gruppen, der er lig med silodannelser. Det var oprindeligt en del i det at overleve, da mindre flokke kunne rykke hurtigere end en stor, alle talte med alle, og den interne kommunikation var derfor mere effektiv og overlevelsesraten højere.

Der findes paralleller derfra og til det teamarbejde, man kender i virksomheder i dag. Det ligger simpelthen i vores natur at danne mindre grupper i den store gruppe, og det er der så vidt intet i vejen for, så længe der er klare linjer og opmærksomhed på det. Det psykologiske og biologiske aspekt i det, og måden, man kan komme negativ silodannelse (stammeadfærd) til livs, ligger bl.a. i, hvordan og hvor meget energi vi lægger i at udvikle og uddanne vores medarbejdere og teams.

At arbejde med stammeadfærd og silodannelser

En ’stamme’ kan være en hvilken som helst del eller team af en organisation, som er blevet egoistisk, dvs. den opfatter sig selv som fuldstændig unik, en separat enhed, der kun er loyal i forhold til sig selv, sin egen afdeling eller landsdel. Og ikke i forhold til organisationen som helhed. Med fare for at man ender med et negativt fællesmål. Men hvorfor er denne stammeadfærd så stærk, og hvorfor bliver den ved med at eksistere? Her er nogle facts:

  • Stammeadfærd er en del af selvopholdelsesdriften
  • Stammer skaber identitet
  • Stammeadfærd skaber et følelsesmæssigt tilhørsforhold i en verden, hvor folk har behov for at høre til et sted
  • Stammer er tryghedszoner, et sted, man kan kalde hjemme, hvilket skaber tryghed og sikkerhed
  • Stammeadfærd er grundlag for sammenhold og styrke på godt og ondt. Nogle gange med negativt fortegn: overlegenhed og vi er bedre end jer-mentalitet
  • Folk er typisk motiverede af egne interesser først, dernæst af loyaliteten i forhold til stammen og sidst i forhold til organisationen som helhed. Der er som regel en strategisk og politisk dagsorden, den være sig ubevidst eller bevidst.

I bund og grund kan den menneskelige hjerne socialt ikke kapere så store grupper, netværk og systemer, som vi opererer med i dag.  Der kan være alt imellem 20 til 150 mennesker i en stamme (Robin Dunbar). Det er det maksimale antal, derfra formes der nye stammer.

Hvordan forebygger vi negativ stammeadfærd og silodannelser i vores organisationer?

TILLID

Det kan lyde banalt, men tillid er nøglen til at lykkes, når det handler om at  samarbejde på tværs af en organisation. Tillid består at fire ting:

Åbenhed

Accept

Pålidelighed

Ærlighed

  1. Åbenhed:

Alfa omega i det er at informere om de beslutninger, man træffer, og redegøre for sine handlinger, så det er nemt for andre at gennemskue og få indsigt i dem. At sørge for, at der er grobund for kommunikation og vidensdeling. Dette gælder for alle parter i en organisation: Spørg ind til hinanden! Man kan ikke blive en del af noget eller interagere med hinanden uden at være interesseret i, hvad der foregår og få indblik i sammenhængene. Turnusrunder afdelinger imellem kan være en øjenåbner, man kan gøre brug af.

  1. Accept:

Skal forstås som en grundlæggende accept og respekt af vores medmennesker og kollegaer. Jeg er o.k.,  du er o.k. Vi er o.k., I er o.k. En accept af at vi alle er en del af den samme organisation og har det samme fælles overordnede mål. Herunder en erkendelse af, at hvad vi foretager os i hver vores team eller afdeling, har effekt på, hvad de andre foretager sig. Og den anden vej. Her hjælper tydelige ledere og sociale arrangementer.

  1. Pålidelighed:

Evnen til at overholde aftaler er alfa omega i arbejdet med at optimere samarbejdet på tværs af organisationen. At overholde aftaler internt i stammen er normalt en selvfølge. Men lige så snart det handler om på tværs af ’siloerne’, gælder der mange gange ikke de samme regler! Tag et ansvar for, at aftalerne også overholdes, ellers svarer det lidt til at save den gren over, man sidder på. Forventningsafstemning og fælles aftaler er guld værd.

  1. Ærlighed:

Ærlighed er en egenskab, der er med til at afspejle vores værdier og holdninger. Ærlighed indebærer oprigtighed og dermed et fravær af bedrag. En af grundene er, at ærlighed forenkler kommunikationen, fordi man typisk stoler på ærlige udtalelser, ikke nødvendigvis fordi de er sande objektivt set, men fordi de afspejler ’din’ version og forståelse af situationen, og den kan vi så arbejde videre med. Derudover hjælper ærlighed med at skabe tillid mennesker imellem. Lad derfor være med at brænde broerne, gør eller sig ikke noget, du ikke selv ville kunne håndtere eller siden kan stå inde for.

Fra naturens side fungere vi rigtigt godt i mindre grupper, er effektive og kan overskue situationer. Det er derfor, vi har teams! Problemet er bare, at vi kan komme til at glemme den større sammenhæng. Den langsigtede strategiske plan – det fælles mål. Vi skal konstant påmindes om vores mål og delmål, successer og styrker. Vi mennesker er som udgangspunkt gode til at samarbejde, vi har gjort det i tusinder af år og overlevet lige netop af den grund. Men der er behov for gode ’stammeledere’, der kan samle de forskellige ’stammer’. Aktive lederteams er et rigtigt godt eksempel på, hvordan man rent praktisk kan komme silodannelser til livs ved at fokusere på samarbejdet teams imellem. En klog mand sagde engang: ”Hvis du skal have folk til at bygge et skib, slæbe tømmer, samarbejde, arbejde hårdt og tætne planker, så skal du give dem drømmen om at sejle på havet.” Med andre ord: Hvis vi kan se og forstå målet, er engagerede og motiverede, så er der ikke nogen grænser for, hvad en fælles indsats fra hele organisationen kan udrette. Men det kræver i første omgang TILLID.

God jul og godt nytår

Janus