Få gang i snakken om tillid og ansvar

Vi bevæger os mod ’hybridorganisationer’, hvor succes afhænger af evnen til at skabe sammenhængskraft, psykologisk sikkerhed og stor fleksibilitet for den enkelte. Det kræver nye samtaler og aftaler, skriver Janus Kleemann og Nanna Seidelin. Dette er vores artikel, der blev bragt i Mandag Morgen den 16. juni 2021. Link til artikel her: https://www.mm.dk/ledelse/artikel/faa-gang-i-snakken-om-tillid-og-ansvar

Covid har rykket ved vores rammer og ved vores opfattelse af arbejdslivet. Det står efterhånden klart for de fleste.

Der er krav om mere fleksibilitet, som næppe går væk. Erfaringer med hjemmearbejde har muligvis også ændret opfattelsen af, at tid er lig med værdiskabelse.

Coronakrisen har på den måde accelereret en bevægelse fra industrielt indrettede organisationer, som var bygget op omkring fremmøde på ”fabrikken”, over mod hybridorganisationer, hvor man ikke nødvendigvis møder fysisk ind hver dag.

”Ved at have fokus på opgaven, og på, om den er løst til tiden og til den aftalte kvalitet, kan vi slippe industrialiseringens udslidte paradigme.”

Og en bevægelse væk fra en forestilling om, at lederen ansætter en medarbejder til at møde op på kontoret otte timer om dagen, til at vi ansætter til opgaveløsning og dermed giver medarbejdere og organisation en ny relation.

For at understøtte den udvikling skal du som leder sikre en frugtbar, åben diskussion om sammenhængskraft, tillid og ansvar. Den samtale har altid været vigtig, men i hybridorganisationen bliver det helt afgørende for muligheden for succes, at du tager fat i hvordan jeres team skal arbejde.

Hvilken adfærd vil vi gerne have? Hvordan vil vi gerne tale sammen? Hvornår er det vigtigt for os at være fysisk sammen alle sammen?

Fem fokuspunkter for de fælles aftaler

Der kan være meget stor uenighed i organisationerne om, hvordan man skal gribe den nye fleksibilitet an. Og du vil sikkert støde på modstand både blandt dine lederkolleger og i dit team.

Dit job som leder er at undgå, at I ryger tilbage i de samme, gamle rammer, i den samme adfærd, og at group think-fænomenet tager over. Det er det fænomen, der gør, at I ikke vil gå imod eller udfordre gamle tankesæt af frygt for at stå udenfor fællesskabet. Og nogle vil bestemt mene, at alle skal møde ind på kontoret som før, fordi det var meget bedre. Her bør du spørge nysgerrigt ind til deres bevæggrunde, og turde tage den konflikt, det kan give.

Du kan med fordel kigge på Patrick Lencionis ’Five Behaviors of a Cohesive Team’-model, som er et nyttigt adfærds-og kommunikationsredskab. Modellen har fem grundlæggende adfærdsområder, som bruges, når I skal lave de stærke, fælles aftaler, som psykologisk sikkerhed skal bygges på:

  • Tillid:Styrk teammedlemmernes evne til at være gennemsigtige og ærlige over for hinanden, da det er grundlaget for teamwork
  • Konflikt:Tag hul på den ufiltrerede, konstruktive debat om idéer, der er muliggjort af sårbarheden og tilliden, som teamet har skabt
  • Commitment:Opnås, når alle teammedlemmer åbent og ærligt har budt ind med idéer og meninger, og de derefter har valgt den bedste mulighed for at komme videre
  • Ansvar:Udarbejd en klar handlingsplan og rollefordeling, der gør det muligt for teammedlemmer at holde hinanden ansvarlige efter de etablerede standarder
  • Resultat:Det sidste mål for et team, er at skabe ROI og forretningssucces, hvilket bliver gjort muligt, når de andre fire trin er blevet opfyldt. Hvis ikke alle tidligere trin er opfyldt, vil individets eget mål stå højere end teamets

I løbet af jeres diskussioner vil I med stor sandsynlighed nå omkring en række underemner, som du skal forberede dig på at drøfte. Lad os se på et par af de væsentligste.

Måden, vi tænker tid på

At forbrugt tid er lig med skabt værdi er et gammelt, industrielt paradigme, som ikke giver mening i mange typer af arbejde. Vi er vant til som ledere at skulle have kontrol over tidsforbruget, og den nemmeste måde er jo, at man kan se sine folk sidde på kontoret hver dag. Men ved at have fokus på opgaven, og på, om den er løst til tiden og til den aftalte kvalitet, kan vi slippe industrialiseringens udslidte paradigme og holde op med at interessere os for, om der bliver brugt en eller fire timer på en opgave.

For at kunne det, skal alle i teamet have tillid til, at alle tager ansvar for opgaven. Vidensarbejde foregår ofte på alle tidspunkter af døgnet. Tankeprocesserne er i gang og skaber værdi klokken 21:17, når man zoner ud af Vild med dans, men måske er der helt tørke klokken 9:23 mandag formiddag. En medarbejder kan bruge fire timer i hængekøjen og fire timer foran skærmen, mens en anden bruger otte timer foran skærmen. De leverer det samme til den samme tid og kvalitet. Eneste forskel er, at de arbejder forskelligt.

Nedlukningen giver os en gylden mulighed for at rokke ved paradigmet, og det er nødvendigt, at vi griber den. Ikke bare fordi en undersøgelse fra Boston Consulting Group viser, at op mod 90 procent af den europæiske arbejdsstyrke forlanger fleksibilitet, men også fordi det har vist sig at være mindst lige så effektivt som at møde ind på kontoret.

At turde fleksibiliteten

Det er et ufravigeligt krav, at arbejdslivet tilrettelægges individuelt, så de medarbejdere, der trives med at møde ind på kontoret hver dag, har mulighed for det, og så dem, der foretrækker tre dage hjemme hver uge, kan have det. Det kræver noget af lederen, som skal have opgaveløsningen til at fungere i et atomiseret team. Men det kan godt lade sig gøre.

Danske Bank og Codan tilbyder allerede sine medarbejdere to-tre hjemmearbejdsdage om ugen. Ordningen er frivillig, og hjemmearbejdet ligger ikke på bestemte dage. Det kan godt lyde som et logistisk mareridt for lederen, men med fokus på mødeform, kommunikation og psykologisk sikkerhed kan dit lederjob nyde godt af fleksibiliteten, og tilliden kan øges.

Det mest besværlige ego at håndtere er dit eget

Hvis alle bare selv tilrettelægger deres arbejde og ikke møder ind på kontoret, og nogle er fysisk til stede i et mødelokale, mens andre sidder på Zoom, hvad skal du så overhovedet som leder? “Management by walking around”, værdibaseret ledelse, som kræver nærvær, samtaler, øjenkontakt og autenticitet, hvad nu med det? Var det ikke det, jeg skulle? Bruge tid på ledelse og på mine medarbejdere? Og nu siger I, at jeg skal lade dem passe sig selv?

Nej, det er ikke det, vi siger. Vi siger, at din lederrolle kræver noget andet af dig. En større fleksibilitet og endnu mere tillid. At din rolle er som sparringspartner og facilitator. Så det allervigtigste, du kan gøre som leder, er at opbygge tillid i dit team. Du skal turde slippe kontrollen og tro på, at dine medarbejdere står op om morgenen for at levere, og at essensen af din ledelsesopgave er den samme som før, nemlig at sikre de bedst mulige rammer for, at dine folk kan løse deres opgave. Og rammerne findes nu både i det virtuelle og det fysiske rum. Kunsten er så at vide, hvornår man skal gøre hvad.

Sammenhængskraft og psykologisk sikkerhed

I den nye hybridorganisation er succes afhængig af organisationens evne til at skabe en kultur, som bygger på psykologisk sikkerhed, sammenhængskraft og en høj grad af fleksibilitet for den enkelte.

Psykologisk sikkerhed som begreb blev tilbage i 1999 af professor Amy Edmondson fra Harvard Business School defineret som ”teammedlemmers fælles opfattelse af, at interpersonel risikotagning kan foregå trygt i teamet”.

Det psykologisk trygge team er karakteriseret ved tillid og gensidig respekt. Så hybridorganisationen må forholde sig til, at det interpersonelle er højeste kontekst. Det vil sige, at det at fungere godt sammen og få løbende individuel sparring på egen performance er det vigtigste for en medarbejders ydeevne og trivsel.

Det motiverer og skaber momentum at være i et trygt og stabilt team, da vi fra naturens side er flokdyr, der trives sammen. Men hvordan kan du som leder understøtte det, når du ikke kan være sikker på at se dine folk hver dag? Det kan man godt, men det kræver en målrettet indsats.

Hybridorganisationen som arbejdsplads er karakteriseret ved en evne til at håndtere komplekse krav, samarbejde på tværs, udvikle nyt, samt opdage og forebygge fejl sammen i kursen mod et fælles mål.

Hvis det skal lykkes, er det en god idé at tage hul på diskussionen nu.

Janus Kleemann & Nanna Seidelin

Virtuel kommunikation og reptilhjernen… Sådan gør I

Vi står p.t. alle i en situation som har ændret vores arbejdsdag og rigtigt mange af os arbejder hjemmefra og afholder virtuelle møder. Vi kan være udfordret på dette format, og det er der en god grund til…

En af de store udfordringer med virtuel kommunikation og teamarbejde er at vi som mennesker oplever at vi ikke kan pejle på kropssprog og mimik, og vores spejlneuroner kan ikke på samme måde læse vores kollegaers humør og adfærd. Det er en udfordring for vores reptilhjerne som har behov for at føle sig tryg. Tydelig kommunikation, afklaring og løbende opsummering er kritiske værktøjer for at lykkedes. Nogle vil opleve det som frustrerende at skulle ”ned i tempo”. Det er et andet game når vi ikke kan fornemme hinanden og se reaktioner og kropssprog. Det betyder at alt skal kommunikeres verbalt hele vejen rundt. Det er en proces og det kræver nogle adfærds- og vaneændringer at komme godt fra start og opretholde momentum.

Virtuelle teams, samarbejde på kryds og tværs af kontinenter, tidslinjer og lande. Intet nyt i det

At forbinde medarbejdere og ledere gennem digitale løsninger og medier kan være en positiv, effektiv og tidsoptimerende tilgang for organisationer og giver fleksibilitet og muligheder for nye strategitiltag. På nuværende tidspunkt med en pandemi er de digitale løsninger en mulighed for at kunne fortsætte og navigere forholdsvis let i vores dagligdag og gøremål. Men hvordan får vi mest muligt ud af de virtuelle møder og får alignet vores teams, så det giver den ønskede effekt og værdi?

Det er min erfaring, at det kan være en daglig udfordring for teams og ledere at følge op på opgaver og deadlines. Og det er når vi mødes fysisk. Så udfordringen bliver ikke mindre når mødet nu er virtuelt. Så konsekvensen af at tilføje endnu et kommunikationslag og at skulle arbejde i et virtuelt rum, måske med kort varsel, kan skabe usikkerhed og støj hos teammedlemmerne.

Sådan griber I det an

Det handler om fokus på sammenhængskraft, herunder fælles forståelse og motivation. Vi er i samme båd her, lad os løse det og hjælpe hinanden. De virtuelle teams jeg arbejder med, har haft succes med at løbende have fokus på at skabe psykologisk sikkerhed og en kultur som støtter op omkring de faglige mål og strategier. Og på at få etableret fælles hjørneflag, et aftalt normsæt, de følger og committer til.

Sammenspillet mellem de psykologiske rammer og de faglige rammer er afgørende for performance og succes. Hjørneflag kan lyde banalt, det interessante her er at når vi får hul på diskussionen og god dialog er der mange forskellige perspektiver på hvad der er normal kutyme. Det er derfor det er så vigtigt at få afstemt og committet til hvordan I gør. Ellers køber ingen ind på det, og I spilder tiden.

Her er et bud på en checkliste:

  • Disciplin på møder – sæt en høj standard. I er der af en grund
  • Teknisk fnidder – løs det inden mødet
  • Mødeleder styrer hårdt – evt. mødelederturnus
  • Lyd- og billedkrav – alle er på video og kan indgå i snakken
  • Stram tidsstyring – start til tiden og slut til tiden
  • Tilllid til at turde spørge ind og afklare
  • Alle byder ind og alle har taletid – sørg nu for at få vidensdelt hele vejen rundt
  • Commitment til aftalte tiltag – sørg for at alle siger ja eller markerer
  • Ansvar, og vi holder hinanden ansvarlige – tag ansvar og hjælp hinanden
  • Opfølgning hver gang – følg op så der ikke er tvivl
  • Teammøder trumfer alt (næsten)- Prioritér det!
  • Referat, som alle har læst inden næste møde – vi glemmer hurtigt, så forbered jer før mødet
  • Plads til succeshistorier og grin – socialisering er en del af et teams DNA – husk det.
  • Runden/status hos hver enkelt, professionelt og privat, det skaber fællesskab og forståelse for hinandens behov og situation

Hjørneflag eller normsæt hjælper jer i position til at komme godt fra start og videre frem

Jeg tror ikke at virtuel kommunikation 100% kan afløse face to face møder, da vi er biologiske, sociale væsner og trives bedst i flok. Men de nye generationer er bestemt mere tunet ind på denne arbejdsform og ser det som en normal del af arbejdslivet og livet generelt. De er mange gange hurtigere til at tilpasse sig denne samværsform, så inddrag dem og lær af dem. Lige meget hvad, er det et super værktøj, der kan gøre vores liv lettere. Men der er nogle menneskelige udfordringer vi skal være opmærksomme på. Så klø på derude, held og lykke og pas på jer selv.

Janus

High Performance Team – En smuk tanke, men misforstået og ødelæggende.

Dette er min artikel, der blev bragt i Børsen Ledelse den 18. oktober 2019. Link til artikel her: High Performance Team – En smuk tanke, men misforstået og ødelæggende.

Kender du det, dit team har lige haft en stram deadline på et projekt, der har været meget planlægning forud, koordinering, møder, test runs, skæve arbejdstider, interne delmål, plads til fejl, diskussioner, konflikter og pres på. Det var en teamindsats med sammenhængskraft. Alle tog ejerskab og ansvar hele vejen rundt med god rolleafklaring, og I fik alle kompetencer i spil, vidensdeling og kommunikationen var konkret og konstruktiv med fokus på det fælles mål. I leverede til tiden og med det bedste resultat! Det, I oplevede der, var højst sandsynligt at være et High Performance Team. Vil I kunne gøre det samme igen om fem dage? Sandsynligvis ikke …

Nej, I skal ikke være et High Performance Team.

Fokus på High Performance Teams i organisationerne er misforstået og ødelæggende og har desværre fået et stempel som værende best practice og den ønskede standard. I effektivitetens navn – og i takt med at du som leder har fokus på dit team, som skal performe optimalt, fokusere på både kortsigtede og langsigtede mål, nå KPI’erne og være mere eller mindre selvledende, og du samtidig også skal motivere, støtte og have fokus på hvert enkelt teammedlem, uddelegere, være mere autentisk og innovativ i et usikkert miljø – er tanken om et High Performance Team som det ultimative selvkørende team besnærende, da det rammer lige ind i ønsket om en quickfix-løsning. Det er en tiltalende tanke at stræbe efter High Performance Teams, der bare leverer og bliver ved med at præstere på et højt niveau i et usikkert miljø med krav om at få mest mulig valuta for pengene på kortest tid.

Men virkeligheden er en lidt anden, og mange oplever det som et mere eller mindre konstant pres udefra og indefra for at performe bedst muligt og nå nye og højere mål. Ofte med færre ressourcer til rådighed end tidligere. Konsekvensen er, at flere går fra at brænde for projekter til at brænde ud, og går ned med stress. Vi kan som team og mennesker ikke gå rundt og være i High Performance-mode hele tiden. High Performance er et niveau, et sammentømret team som er ”trykprøvet” kan bevæge sig op på i en begrænset periode, for derefter at vende tilbage til at være et sammentømret team igen.

Mennesker er altså ikke gearede til at yde optimalt hele tiden!

Når vi som mennesker og teams bevidst eller ubevidst oplever at skulle præstere eller er pressede til at skulle præstere på et krævende og højt niveau reagerer hjernen ved at gå i alarmberedskab. Dette bevirker på kort sigt, at hjernen arbejder endnu mere effektivt, fx lige op til en deadline på et projekt eller en sportspræstation. Men der sættes også gang i kroppens alarmberedskab og det er vores ur-respons på flygt, kæmp eller frys. Reptilhjernen skildrer ikke mellem en sabeltiger eller en deadline på et projekt og reagerer ud fra bedste overlevelsesstrategi. Når situationen er ovre, sørger hjernen for at regulere niveauet ned igen, men hvis presset er højt i for lang tid, og vi sjældent får mulighed for at slappe af, kommer hjernen på overarbejde, og vi kan ende med at få en stressrelateret sygdom.

Hvis ledere og teams skal kunne levere på High Performance-niveau hele tiden, vil der alt andet lige opstå udfordringer hen ad vejen. Det, du med fordel kan som leder, er at etablere og skabe et rum for en kultur, der understøtter sammentømrede teams, der har potentiale til at bevæge sig op i High Performance Team-mode i en begrænset periode, når det er påkrævet.

Det nye paradigmeskift eller?

Det tager tid og kræfter at skabe dynamiske og velfungerende teams med sammenhængskraft, og det er et fåtal, der når et niveau, hvor vi kan snakke om at være et sammentømret team, der ydermere har potentiale til at kunne navigere som et High Performance Team når påkrævet. Og med det pres der ligger på lederne og teams kan det være en udfordring at prioritere tid til at arbejde med team- og lederudvikling og de dynamikker, det kræver. En regulær udfordring er udskiftning af medarbejdere, ledere der roterer, uforudsete opgaver, ændringer i markedet, deadlines og det tempo organisationer skal operere med, gør det til en reel problemstilling at få teams til at fungere.

Det er en problemstilling, der rammer flere og flere organisationer. Ydermere er der en tendens til, at de nye generationer bevæger sig mere flydende mellem arbejdsgivere, og i et tempo vi ikke har set før. Hos Google i USA er en gennemsnitsansættelse fx på 6 mdr. Det giver ikke meget tid til at etablere et team med sammenhængskraft. En anden stor undersøgelse hos Google viser, at det vigtigste kriterie for teamwork hos deres ansatte var tillid (psykologisk sikkerhed) hele vejen rundt. Så organisationer skal til at forholde sig til at navigere i et miljø, hvor bundlinjen og standarden nu er, at det interpersonelle er Gud. Det vil sige at det at fungere godt sammen og få løbende tilbagemelding på ens egen performance er den nye standard. Men er det egentlig ikke det, vi som mennesker søger?

Det sammentømrede team med potentiale til at gå i High Performance-mode

Der er ingen tvivl om, at flere hoveder tænker og løser opgaver bedre end den enkelte og at en kombination og rolleafklaring af forskellige styrker, kompetencer og perspektiver samlet i et team er vejen frem og værd at understøtte. Det motiverer og skaber momentum at være i et trygt og stabilt team, vi er fra naturens side flokdyr, og vi ønsker at være en del af flokken og trives sammen. Men hvad er definitionen på et sammentømret team, og hvordan kan du som leder understøtte denne? Man kan desværre ikke bare sætte en gruppe mennesker sammen og sige, nu er I et team, det udløser ikke automatisk gode resultater, og der er flere stadier i at gå fra at være en arbejdsgruppe til at være et sammentømret team. For at et team skal udvikle sig til en dynamisk enhed og opnå gode resultater er der nogle forskellige parametre, som I med fordel kan arbejde med:

  1. Styrk relationerne, så alle har en grundtillid til hinanden.
  2. Italesæt hvorfor er vi/ jeg her? Tilbagevendende.
  3. Understøt en fælles følelse af ansvar og ejerskab, ego vs. fællesskab.
  4. Italesæt teamets DNA, spilleregler, kultur, roller og adfærd.
  5. Indfør en feedback-kultur. Konstruktive tilbagemeldinger og hjælp med blinde vinkler.
  6. Skab rum til at evaluere, diskutere og udvikle sig.
  7. Sørg for en ultimativ forståelse og engagement i fælles mål.

Præmissen er, at vi styrker relationerne for at opbygge tillid gennem sårbarhed i form af at kunne tale åbent og ærligt med hinanden og give udtryk for vores meninger, perspektiver og kunne sige fra og til. Herunder at alle kan byde ind med sine perspektiver og styrker. Noget af det grundlæggende i et sammentømret team er, at medlemmerne fungerer godt sammen! Altså at det interpersonelle er på plads. Hvis der er opbygget en kultur, hvor I supporter og hjælper hinanden og der er sammenhængskraft, har I et godt fundament for at kunne samarbejde.

Det gode samarbejde er grundessensen for at kunne arbejde og løse faglige opgaver, indgå i innovative problemløsninger på den mest optimale måde. Ejerskab og ansvarlighed er to andre kritiske komponenter i det sammentømrede team, skarpt efterfulgt af engagement og et klart defineret formål. Hele teamet skal have en klar forståelse for dets berettigelse og den enkeltes rolle samt en forståelse for fælles spilleregler. At kunne indgå i diskussioner og konflikter, internt modtage og give feedback er grundlæggende for sammentømrede teams. Man kan sige, at harmoni ikke er målet i sig selv, det er derimod det ønskede fælles bedste resultat, så et respektfuldt rum med plads til diskussioner og uenighed er vigtige komponenter.

Enighed gør dum

Der er lavet studier, som beskriver, hvordan et team kan skabe sin egen logik, hvor konsensus og enighed sættes højere end at skabe alternative muligheder og nå bedste fælles resultat. Det bliver så at sige farligt for den enkelte at bryde pænheden, at ytre sig anderledes, da det vil være et brud på teamets etikette og dermed udløse en isolering fra det gode fællesskab. Dette fænomen kaldes “group-think”.

Problematikken her ligger i, at vi går fra at byde ind med hver vores styrker, ideer og kompetencer til at tænke lineært. Det, vi ønsker, er jo forskellige perspektiver og vinkler fra de forskellige teammedlemmer, som kan lede til gode diskussioner som i fællesskab skaber de bedste resultater. Det er, når det bliver svært, at det sammentømrede team står sin prøve, og det er her, vi kan se, om vi fungerer godt sammen, supporter og hjælper hinanden. Har vi kapacitet til at gå i High Performance Team-mode? Når det går godt, mærker vi det ikke rigtigt, og det er her, at vi kan træne og reevaluerer vores formål, spilleregler og berettigelse.

Det gode fundament og den gode kultur starter med det sammentømrede team, hvilket forudsætter at organisationskulturen understøtter fokusset på sammenhængskraften i teams. At kunne gå i High Performance Team-mode er et sjældent syn, og det kræver dedikerede teammedlemmer – det er det ekstra gear, sammentømrede teams kan arbejde henimod at kunne bevæge sig op på, når det virkelig er påkrævet. Men det er mere undtagelsen end reglen, at det faktisk sker.

Litteratur:

  • Jon Katzenbach and Douglas Smith (1999) The Wisdom of Teams. Harper Business
  • Janis, Irving (1982). Groupthink: psychological studies of policy decisions and fiascoes. Boston: Houghton Mifflin.
  • Michael Andersen (2015) Compassion Fokuseret Ledelse. Mellemgaard.
  • Patrick Lencioni (2015) De fem dysfunktioner i et team. Gyldendal Business.
  • Charles Duhigg (2016) What Google Learned From Its Quest to Build the Perfect Team. The New York Time Magazine

Social intelligens i lederteamet … en by i Rusland!?

”Det er ikke et problem hos os, ” var udmeldingen fra en af lederne på et lederseminar lige før sommerferien. Under et oplæg omkring teamdynamikker, fordele ved træning af feedbackkultur, tillid, roller og ansvar. Min reaktion på den udmelding var, hvad siger I andre til det? De andre sagde ikke noget.

Elefanten i rummet

At arbejde med adfærd, konflikter, commitment, tillid og ansvar i lederteams handler om at italesætte elefanten i rummet. Det kan være angstprovokerende. Konfrontation af egen adfærd og konsekvensen af, hvordan du som leder påvirker positivt eller negativt på kulturen i organisationen, afdelingen eller teamet er en svær størrelse at forholde sig til. Det ved jeg, men at en leder kommer med sådan en udmelding, inden vi overhovedet er i gang, uden at det rejser spørgsmål eller diskussion i ledelsesteamet, får bestemt nogle lamper til at lyse. Her handlede det specifikt om noget konkret i kulturen. Det lå i luften i de usagte aftaler. – ”Jeg har ikke behov for feedback fra jer! Jeg behøver ikke levere til jer! Der er ingen konsekvens for mig, og ingen her skal holde mig ansvarlig.”

Dit ansvar som kulturbærer

Topledelse – management og teamledere er kulturbærerne. De sætter standarden i organisationen. Det er ikke, hvad du gør, men hvad du tolerer, der definerer kulturen og adfærden i den organisation, du er leder i. Pseudoledelse og pseudoteams er der desværre rigtig mange eksempler på. Resultatet er, at lederteamet ikke er i nærheden af at nå sit fulde potentiale, der bliver ikke committet af frygten for at skulle stå til ansvar. Det sender i høj grad miksede signaler og manglende retning til medarbejderne, som bliver usikre, demotiverede og frustrerede. Det kan ende med implicit modstand og/eller medarbejderflugt, hvilket får negativ indflydelse på de ledere og medarbejdere, som gerne vil, da de også bliver demotiverede, stressede og ender med at sige fra. Det kan hurtigt blive en ond cirkel, der koster på mange fronter.

Jeres rammekrav og spilleregler skal defineres

Tilbage til lederen, der mente, at lederteamet, den pågældende var en del af, ikke havde nogle problemer, for det er jo et eller andet sted ikke kun hendes/hans skyld. Det er blevet accepteret ved ikke at blive påtalt eller modsagt, og er dermed blevet en indforstået kulturel norm. Elefanten i rummet, som ingen vil se og ingen snakker om. Det kan være svært at holde hinanden ansvarlige og påtale, når ting eller aftaler ikke er i orden, da vi frygter den personlige konflikt og isolering fra gruppen. Men det er din pligt som leder at dele dine synspunkter og iagttagelser, det er en af grundene til at du er om bord. Dit perspektiv er vigtigt og en del af løsningen for et fælles bedste resultat, både trivselsmæssigt og bundlinjemæssigt. Derfor er fælles definerede rammekrav og spilleregler et must, så vi kan få åbnet op for dialogen, der er alfa omega og levere på vores mål.

Hvis du som leder både i det ledelsesteam, du er en del af, og i din afdeling formår at skabe rum, tillid og guide andre omkring dig med veldefinerede rammekrav og spilleregler, vil I kunne performe langt mere effektivt og udnytte jeres resurser mere optimalt. Det betyder ikke, at I IKKE har diskussioner og konflikter undervejs, eller at I altid tænker fuldkommen synkront, for vi har brug for forskellighederne i hele organisationen. Tværtimod så betyder det, at I tør konfrontere hinanden og løser tingene sammen. Rammekrav og spilleregler bør definere, hvordan I går til opgaven, og hvordan I ønsker, at jeres teamwork skal fungere.

Indspark til videre frem

Jeg kan kun på det kraftigste anbefale, at I sammen definerer rammekravene og forventningsafstemmer spillereglerne for samarbejde og teamwork. I den proces kan I med fordel bruge tid på at indarbejde værktøjer, som understøtter feedbackkultur, forventningsafstemning, målafklaring og ikke mindst tillid, for det er her, I kan gøre den store forskel. En stærk kultur er båret af et fælles vi og følelsen af at være en del af noget sammen. Hvor man mærker tillid, tillid til at turde sige ens mening med det fælles mål for øje. Det handler om at turde italesætte elefanten i rummet og at opbygge en kultur, der understøtter og fordrer det, I ønsker at levere sammen. Det den enkelte gør, gør en forskel, der er noget på spil for alle, og det giver mening! De to vigtigste parametre for at sætte barren højt og kunne levere fælles er som sagt de rammekrav og spilleregler, I bliver enige om på såvel ledelsesplan som i det enkelte team:

RAMMEKRAV

Er minimumskrav for teamets eksistens:

  • HVORFOR: Formål – hvorfor er vi her?
  • HVAD: Ambitiøse og præcise mål.
  • HVORDAN: Fællesplan, afstemning, samarbejde og kommunikation.
  • HVEM: Afklaring, roller og funktioner – hvem gør hvad?

SPILLEREGLER

Jeres interne spilleregler, dvs. adfærd, normer, omgangstone internt og eksternt. Spillereglerne definerer jeres kultur, jeres adfærd internt i teamet og jeres eksterne kommunikation.

Hvordan kommunikerer vi med hinanden? Udfordrer vi hinanden? Bruger vi vores forskelligheder positivt? Byder vi ind med forskellige vinkler? Sparrer vi med hinanden? Tager vi diskussionerne og konflikterne? Støtter vi op om hinanden og er der tillid imellem os? Har vi hinandens ryg udadtil og i organisationen.

  • HVAD gør vi nu, der fungerer interpersonelt, som vi skal fortsætte med?
  • HVAD vil vi gerne gøre mere af/videreudvikle?
  • HVAD fungerer ikke, som vi skal stoppe med at gøre?

Hver mand for sig selv eller?

Hvis retning, rammekrav og spilleregler er utydelige, ikke er ordentligt defineret eller meldt ud, aldrig bliver italesat eller efterlevet oppefra eller kollegaer imellem, så bliver vi usikre, forvirrede, utrygge og til sidst ligeglade, hvorefter vi opfinder vores egne regler og kører sololøb. Et lederteam har ligesom alle andre teams behov for spilleregler, rammer og retning. Måske endnu mere end andre teams. En af de store forskelle er, at i et lederteam har teammedlemmerne 100 % medbestemmelse og ansvar, for ikke at tale om at jeres beslutninger påvirker hele organisationen! Det burde i sig selv være et vink med en vognstang om at få styr på prioriteringerne om at arbejde sammen henimod det overordnede mål.

Vi søger alle som mennesker mening, retning, tillid og tryghed i livet. Vi søger løbende anerkendelse for det, vi foretager os, for at pejle os frem til om vi er på rette kurs eller fortjener vores plads i flokken. Vi har svært ved at arbejde og fungere længere tid i usikre miljøer, da det presser vores system og fører til fx stressrelaterede tilstande. Som leder har du et stort ansvar og er under et dagligt pres, og det er her, I som lederteam kan støtte hinanden, sparre og træde til som gode kollegaer i stræben efter jeres fælles mål og resultater. Åbenhed og fællesfront er vejen frem.

Nyd nu ferien, få reflekteret over livet, slappet af og tag lige så langsomt tilløb til at komme tilbage i kampen med ny energi, et fornyet helikopterperspektiv og få så lavet de rammekrav og spilleregler, hvis I ikke har fået dem på plads endnu!

God sommer

Janus

Ansvar, ego & det indre kompas

adult-cold-compass-1125272

Når jeg er ude og holde oplæg, kommer jeg gerne med en påstand: At ledelse og teamwork starter med to ting – ansvar og ego.

Ansvar

Er du som leder villig til at tage 100 % ansvar og ejerskab. Tage ansvar for retning, mål, rigtige valg, at fejle, tage og give ansvar til dit team og vise den tilllid, der skal til, give og modtage ærlig feedback og supporte, give berettiget ros til et teammedlem i stedet for dig selv. Tage ansvar i forhold til at sige nej, sige fra, bede om hjælp. Dele dine synspunkter, og for at I som team holder hinanden ansvarlige på fælles aftalte mål?

Den gode gamle ”Cover your ass”-teori

Jeg var ikke en del af den beslutning, Det kender jeg ikke noget til. Der skal du nok have fat i xxx, etc. Du kender det godt. Du frasiger dig ansvaret, overlevelsesmekanismen slår til. Det sker for alle på et tidspunkt, og så har vi travlt med at retfærdiggøre det over for os selv i stedet for at tage ejerskab for situationen. Vi bliver usikre og lukker os om os selv i stedet for at åbne op. Når det sker, trækker vi ikke på alle ressourcer i os selv eller vores team. Vi bliver ineffektive, stressede og ude af balance, når vi frasiger os ansvar og ejerskab, der tilhører os.

Det, der som regel går galt er at du ikke har fået justeret dit indre kompas, fået reflekteret over din retning, interne værdier, motivation og tidspres i forhold til mål og virke.

  • Hvad er det, jeg skal bidrage med her?

  • Hvad er mit formål i denne organisation?

  • Hvor kan jeg hjælpe?

  • Hvad er bedst for teamet og vores fælles mål?

 Hvis du ærligt kan svare på disse spørgsmål, ved du også, om du kan tage ansvar og ejerskab. Hvis du kan mærke, at en beslutning fra øvre ledelse resonerer forkert i dig, så spørg dig selv, hvordan hænger teamets mål sammen med organisationens mål, altså ”the big picture”. Og spørg hvis du ikke forstår, for hvis du ikke kan ”committe”, hvordan skal dit team så? Du skal tro på retningen og målet for at kunne motivere dit team. Juster dit indre kompas.

”Vi snakker meget om teamwork, men når det brænder på, er det hver mand for sig selv!”

Ansvar og adfærd er afgørende faktorer, hvis du skal udvikle mennesker, der skal arbejde effektivt i teams. Det handler om at tage ejerskab og styrke relationerne og tilliden for på den måde at få højere performance. Dette er grundelementer i selvstyrende teams. Vi snakker meget om teamwork, men når det brænder på, er det tit hver mand for sig selv. Vi bliver splittet i stedet for at samles. Det handler om at lede i praksis. Som leder er du kulturbærer, du definerer kulturen i organisationen og i teamet. Det er ikke, hvad du prædiker, men hvad du tolererer, der er afgørende!

Ego

Observationer, jeg har gjort mig, når jeg arbejder med ledergrupper på seminarer og outdoor- forløb er, at ledelse og ego går hånd i hånd.

Det mest besværlige ego at håndtere er dit eget. Der findes fx ledere, der ikke kan tåle feedback, da det støder deres ego og verdensopfattelse, men det er selvfølgelig noget, man kan arbejde med. Selvindsigt, det jeg kalder at justere det indre kompas, er helt vitalt. Det handler om at ville tage ejerskab og ansvar hele vejen og om at være ydmyg. Ydmyge ledere når som regel langt med sine medarbejdere, teams og sig selv. Ydmyghed betyder ikke, at man er svag – tværtimod. Det betyder, at man hviler i sig selv, og at det indre kompas er justeret, så man har en fornemmelse af egne styrker og udfordringer, værdier og mål.

Min erfaring er, at gode ledere både har hjerne og hjerte og formår at bruge begge dele. Faktisk brænder de for at arbejde med mennesker på godt og ondt. At være leder hænger unægtelig sammen med at være den person, du er og det at være menneske, det kan ikke splittes ad. At være bevidst om egne styrker og udfordringer er også en nøglefaktor i teamwork og det er her, du som leder virkelig, kan gøre en positiv forskel ved at gå forrest. Igen det er ikke, hvad du prædiker, men hvad du tolererer, der er afgørende.

Når vi snakker om teams, er det vigtigt at få defineret to elementer.

Taskwork og teamwork. Taskwork er sjovt nok det arbejde, opgaver, projekter, teamet skal løse. Teamwork er det interpersonelle, altså hvordan I fungerer sammen, og hvordan I på bedste vis får alle jeres styrker fordelt og rigtigt i spil. Det kan betale sig løbende at lægge energi i at træne teamwork, for det er her, du kan optimere langsigtet og kortsigtet.

Fokus på software frem for hardware

 Det undrer mig til stadighed, hvordan man i nogle organisationer kan sætte en flok mennesker sammen til at løse komplekse, dyre, vigtige, farlige og tidkrævende opgaver uden at etablere nogle basic teamwork spilleregler for samarbejde, adfærd, værdier, roller, ansvar og feedback. Vi bruger tonsvis af tid og penge på at optimere processer, digitalisering, IT, bureaukratiske tiltag og registrering. Det man kan kalde for hardware. Når det, der virkelig kan rykke noget, er teams, der er i sync og overlapper hinanden 100 %. Det, vi kan kalde software. Det kræver træning og tid og det kræver motivation og mod, at få teams til at fungere optimalt.

Det er ikke for at lyde negativ. Optimering af systemer, dokumentering og processer er helt berettiget, men midlet er altså ikke målet! I en nær fremtid er det AI og robotternes domæne, der vil være nogle job, mennesker ikke kommer til at bestride. Det, der kommer til at være vigtigt, er teamwork og mennesker, der udvikler, brainstormer, løser opgaver og får de innovative ideer. Vi skal styrke fokus på det interpersonelle, social intelligens, hjernekapacitet, hjerte og engagerede mennesker med fælles mål. Så hvorfor ikke optimere og justere på det, mennesker kan opnå sammen?

Menneskelige kompetencer i fremtiden

Pt. blæser der nogle interessante vinde omkring omorganisering af måden, organisationer fungerer på, bl.a. fremragende beskrevet i Fredric Laloux’ bog Fremtidens organisation. Morten Münster rammer bestemt også noget interessant, for ikke at snakke om Daniel Kahneman, Yuval Noah Harari og Peter Hawkins, der alle gør sig tanker om ”the shift in human thinking” og stiller skarpt på, hvilke menneskelige kompetencer og styrker der bliver relevante i fremtiden. Jeg tolker det bredt som ”gifting, caring and sharing”. Det er det menneskelige præg, der rykker verdenen. Det er os, der skaber og tænker. Og jeg håber, der kommer endnu mere skub i dette ”mindshift”. Jeg mener, at du som leder har en kolossal indflydelse her. Det starter med ansvar og ego, dig og mig, og justeringen af det indre kompas.

Janus

Når gammelmandssyndromet står i vejen for teamtræning og -udvikling

suit-business-man-business-man-37547

”Kan det virkelig være rigtigt! Behøver vi virkelig teamtræning og fokus på teamudvikling igen og igen?” spurgte en gammel sur mand på min egen alder mig efter et oplæg for noget tid siden … svaret er ja. Hvis vi skal bevare den fælles forståelse, synergien og dynamikken i vores teams kræver det gentagen træning teammedarbejderne imellem.

“We are what we repeatedly do. Excellence therefore, is not an act, but a habit.” – Aristoteles

Løber du et marathon uden at træne? Holder du oplæg uden at forberede dig? I teorien kan det lade sig gøre, men resultatet bliver derefter. Det samme gælder for teamarbejde.

Hvis vi ikke træner den fælles forståelse og samarbejdet, ender de fleste teams som pseudoteams præget af manglende tillid til hinanden og konfliktskyhed, hvor hver mand for sig selv-/ happy go lucky-attituden hersker samtidig med at alle lister rundt om den varme grød. Hvis man befinder sig i et team, så åbn dog værktøjskassen i stedet for at bruge den samme hammer til alt!

Et team eller et high performance team (et team er efterhånden betegnelsen for enhver samlet flok mennesker) burde være en velsmurt maskine med forskellige komponenter, der i fællesskab gør hele forskellen.

Fælles forståelse teammedarbejderne imellem skal ikke forveksles med enighed, for enighed gør generelt bare udsynet mindre. Hele ideen med teams er, at forskellige mennesker med forskellige synspunkter, baggrunde, liv, alder etc. tilsammen giver summen af det exceptionelle. Der skal være plads til uenigheder, sårbarheder, sjov, konflikter og alvorlige stunder, alt det, der gør os til hele mennesker – også i vores arbejdsliv. Med den fælles forståelse menes der derfor at tage medansvar, at engagere sig og en fælles forståelse af målet.

Alle individer – om du er introvert, ekstrovert og uanset baggrund, virke etc. – har et medansvar for at tilpasse sig og ytre sine meninger og tanker på fornuftig vis, at kunne indgå i en dialog og kunne tage konstruktiv feedback til sig – kort og godt indgå i de fællesskaber, livet og arbejdslivet byder på. Det er sgu en menneskelig pligt!

Som Svend Brinkmann skrev for nylig på folkekirken.dk mister vi fællesskabet, mister vi os selv: “Gode fællesskaber har både en intern form for solidaritet indbygget i sig og en ekstern solidaritet. Intern i den forstand at ethvert medlem af fællesskabet interesserer sig for ethvert andet medlems ve og vel. Den eksterne solidaritet gør, at fællesskabet åbner sig mod omverdenen og ikke lukker sig om sig selv.”

Vi er biologiske væsener og er per definition dynamiske, ikke statiske. Fællesskaber eller teams er levende enheder, som i en eller anden forstand bevæger sig mod et mål sammen. Og ligesom på et skib skal kursen justeres løbende, er alle med, kommer vi ordentligt frem, har alle stadig de rigtige pladser …

Er du med om bord eller svømmer du ved siden af? Tør du dit team?

Teamwork starter med dig selv.

Janus

 

Tillid – dit team er ingenting uden …

billede1

Tillid er en grundlæggende faktor i teamarbejde. Tillid er det basale overlevelsesinstinkt fra urmennesket og stammesamfundet og kerneforståelsen for at kunne overleve som flok og individ.

Vores hjernes opfattelse af tillid er med til at præge vores syn på verden generelt – gennem handlinger, sociale konstellationer, familiestrukturer, arbejdsteams og sågar arbejdspladser. Man kan opfatte tillid som menneskets værktøj, når det handler om scanning og vurdering af et sikkert miljø med ligesindede, hvor vi kan agere, trives og leve.

Tillid er også et individuelt præferenceparameter. Det er nedarvet og tillært fra forældre, familie og andre faktorer i vores liv, heriblandt den kultur, vi lever i og hvilken del af verden, hvilket for vores vedkommende vil sige det nordlige Europa, der er præget af et protestantisk menneskesyn og samfundsfortolkningsbillede.

Fordi tillid er et individuelt præferenceparameter, kan vi aktivt vælge at opbygge eller nedbryde tillid hos andre. Vi analyserer og vurderer primært tillid til hinanden på fire forskellige egenskaber:

Åbenhed: Jeg er udadvendt og imødekommende over for dig. Invitation til at være åben.

Accept: Du er i orden (OK), sådan som du er – stor tolerance.

Pålidelighed: Du kan stole på vores aftaler. Det, jeg lover, det holder jeg.

Ærlighed: Jeg står bag det, jeg siger. Du ved, hvor du har mig.

Hvis en af disse fire egenskaber ikke er til stede eller ikke fungerer ved mødet med nye mennesker, bliver vi utrygge og mistænksomme. Vi er som mennesker ret gode til at spotte om nogen ikke virker overbevisende.

Samarbejde i teams kan lide enormt under manglende tillid med alvorlige konsekvenser, hvis teammedlemmerne ikke stoler på hinanden. Store egoer, behovet for at have ret eller for at overgå hinanden, giver ikke plads til gensidig tillid. I en sådan konstellation beder ingen om hjælp fra de andre eller tilbyder deres egen hjælp. Man bruger sin energi på at forsvare sig selv i stedet for at tage fat på sine opgaver. Hvis teamets medlemmer ikke er åbne over for hinanden og tør sætte ord på deres indbyrdes styrker og svagheder, er det umuligt at skabe tillid til hinanden, og konflikt er uundgåeligt.

“Trust is knowing that when a team member does push you, they’re doing it, because they care about the team.” (Lencioni)

I 2016 blev der lavet en omfattende undersøgelse i USA af tillid i organisationer, som professor Paul J. Zak stod i spidsen for. Hundredvis af virksomheder og individer blev analyseret i en periode, der strak sig over 10 år. Det interessante var, at han inddelte organisationer i to kategorier: virksomheder med lav tillidskultur og virksomheder med høj tillidskultur. Tillidskultur skal ses som tillid i forhold til interaktionen mellem medarbejdere og ledelsestrin samt mellem teams på kryds og tværs. Resultaterne er procentforskelle inden for udvalgte trivselsfaktorer for mennesker på arbejdspladser.

 Det, Paul J. Zak kom frem til, var, at i virksomheder med en høj tillidskultur præsterede og trivedes ansatte væsentligt bedre sammenlignet med virksomheder med en lav tillidskultur.

Virksomheder med høj tillidskultur havde:

74 % mindre stres

106 % mere energi på arbejdspladsen

50 % højere produktivitet

13 % færre sygedage

76 % mere engagement

29 % højere tilfredshed med livet generelt

40 % mindre udbrændte medarbejdere.

Dvs. virksomhederne med en høj tillidskultur mellem ansatte præsterede procentmæssigt højere end virksomheder med en lav tillidskultur. Konklusionen var, at tillid fordrede grobund for større engagement, medbestemmelse og følelsen af at bidrage til det fælles. Og ikke mindst troen på at ens indsats gør en forskel.

Tillid handler om at have en positiv indstilling til andre mennesker. At man som udgangspunkt tror, de er kompetente, gode og ærlige. Tillid er ikke det modsatte af ledelse og styring, men en anden form for ledelse og styring, der består i ’besluttet risiko’, og i at behandle medarbejderne som voksne, ansvarlige mennesker. Tillidsfyldte relationer medarbejdere og ledelse imellem er en værdifuld kapital på lige fod med økonomi, viden og maskiner. Organisationer er afhængige af denne menneskelige kapital for at løse organisationens kerneopgaver. Og mennesker er afhængige af hinanden for at kunne levere, præstere, vokse og trives.

billede2

Ha’ en fantastisk dag derude!

Janus

 

Er teambuilding død? 2.0

Billede

Familien – et team, der skal fungere!

Nu begynder ferien så småt at slutte rundt omkring, og arbejdet kalder. Men for folk som os, der holder sporadisk ferie … ja, os selvstændige, så rumsterer arbejdet bevidst eller ubevidst rundt inde i hovedet hele tiden, og det stiger, jo mere ferien nærmer sig sin afslutning. Så skal jeg huske det, og hvad med det der osv. Indbakken skriger.

Men hvordan gik den ferie egentligt?

En familie ligegyldigt dets form er jo også et team. Et team, der skal fungere. De færreste af os er jo vant til at være sammen 24/7 flere uger i træk, og det kan godt være en udfordring for alle … du vil det ene, kærsten noget andet og ungerne noget tredje. Jeg kan godt lide at løbe trailrunning, og jeg gør det så meget, det er muligt, selvom det kan godt være et problem at være væk flere timer. Men i vores ’team’ har vi lavet fælles aftaler, en strategi, hvor der er plads til egen tid. Det er godt nok ikke altid det virker, men så må man evaluere og tilpasse en ny taktik i teamet – præcis som i arbejdslivet. Teamwork og teamets udvikling er en proces, som skal justeres løbende!

Hvilket bringer mig tilbage til emnet … er teambuilding død? NEJ, er svaret efter min mening, det ville være det samme som at sige, at udvikling af medarbejdere (på alle niveauer) ikke er nødvendigt. Det kommer an på, hvordan man ser på og forholder sig til teambuilding. Teambuilding er udvikling af medarbejdere, hvor det er nødvendigt at tage udgangspunkt i, hvor I er på vej hen, og hvad I har brug for, for at kunne performe optimalt som team.

I mit første blogindlæg listede jeg nogle punkter op. Her kommer en mere uddybende gennemgang.

Vigtige punkter, hvis man vil have succes med teambuilding.

  • Hvad er behovet? Forventningsafstemme.
  • Hvordan? Skal det være en kickoff, teambuilding eller teamudvikling.
  • Hvor? Hvor skal det finde sted, og hvad er målet?
  • Hvem? Valg af udbyder ud fra speciale, sikkerhed, match i forhold til virksomheden.

Hvad forventes af forløbet/ arrangementet?

Hvis du som teamleder, chef, koordinator eller HR-chef er ansvarlig for personaleudvikling og -arrangementer er det vigtigt at have fingeren på pulsen, vide, hvad behovet er i teamet/ afdelingen, hvad I gerne vil have ud af arrangementet i forhold til, hvordan teamet fungerer i dagligdagen. Bowling er måske ikke løsningen, hvis der er to personer i teamet, der ikke kommunikere ordentligt med de andre. Igen er et tre dages-seminar om konflikthåndtering for et sammentømret team, hvor dynamikken er i top, måske overkill. Forventningsafstemning er derfor alfa omega for et vellykket forløb.

Hvilken slags aktivitet ønskes der?

Kickoff

 Ja, bowling hører hjemme her for at tage et eksempel. Der er intet i vejen for arrangementer, hvor temaet er kickoff eller event, og hvor det sociale aspekt er det vigtigste. Hvor man er lidt mere afslappet end til daglig og kan lære sine kollegaer at kende på en anden måde. Sjove oplevelser, hvor man griner sammen og er lidt på slap line er afvæbnede og skaber som regel en god atmosfære og ikke mindst en vi-følelse. Mennesker er flokdyr. Det ligger i vores dna. Så at tilhøre en ’flok’ skaber tryghed, sammenhold og tillid, og det skal man bestemt ikke undervurdere. Tillid er første skridt på vejen for at kunne arbejde optimalt sammen som et velfungerende team.

Teambuilding

Det, der ligger i ordet teambuilding i oprindelig forstand, er at bygge teams. Teambuilding er så at sige et ’øvelsesområde’, hvor man kigger på, hvordan et team fungerer sammen – typisk ved nye teamforhold såsom sammenlægning af afdelinger, nyansatte eller forandringer generelt. I ’øvelsesområdet’ er der opgaver, som teamet skal løse sammen og gennem den oplevelsesbaserede udvikling bliver der af instruktøren sat fokus på styrker og svagheder i teamet. Dette sker bl.a. ved, at teammedlemmerne evaluerer indbyrdes, og instruktørens job er at agere coach med åbne spørgsmål. Evalueringen skal gerne give en fælles forståelse af hinanden og teamet og dets mål. Denne evaluering er et must, hvis teambuildingen skal have en effekt – på samme vis som en afsluttende evaluering og efterfølgende opfølgning af arrangementet er vigtigt. Typiske temaer i ’øvelsesområdet’ er tillid, kommunikation, samarbejde, selvindsigt og dynamik. Forløbet kan være et 2 timers indslag på en konference til en hel eller flere dages arrangement.

Teamudvikling

Målet med teamudvikling er at optimere eksisterende teams, men det kan også benyttes til nye teams. Det handler om at få åbnet op for ressourcerne i teamet på en lærerig og effektiv måde. At gøre teamet så dynamisk som muligt. Det, der sædvanligvis tage måneder på arbejdspladen, kan lettere komme til udtryk i et kontrolleret ’stressende’ miljø, da kommunikationen, samarbejdet og sanserne skærpes. Effektiviteten i teamet og de steder, der kræver justeringer, opdages hurtigere. Teamudviklingsforløbene er som regel en blanding af teori og øvelser fordelt indendørs og udendørs. Ud fra sammensætningen af det enkelte team arbejder man med personprofilanalyse og teamanalyser som en del af teamudviklingen. Udendørsdelen består som oftest af forskellige komplekse kommunikations- og samarbejdsøvelser på udvalgte locations og kan inkludere vandreture, klatring, kajakture, mountainbiketure og for så vidt kørsel med slædehunde. Oplevelsesbaseret udvikling er ganske enkelt en måde at få alle i teamet på bølgelængde, få dem til at opnå synergi. Instruktørens funktion er i dette tilfælde både underviser og coach. Teamudvikling er et procesorienteret forløb, som skræddersyes til den enkelte virksomhed og kan have mange længder. En efterfølgende opfølgning er et absolut must, hvis forløbet skal have den ønskede effekt.

Hvor?

Dette punkt hænger sammen med forventningsafklaringen. Hvad er målet for forløbet eller aktiviteten? Fokus på en enkelt problemstilling, en ’ryste sammen’-dag eller et flerdages seminar med flere punkter på dagsordenen. Nye og neutrale omgivelser er som udgangspunkt godt, når det handler om fokus og om at få alle med. Ingen bliver forstyrret og nye omgivelser kan det, at de giver nye tanker, ny inspiration og nye vinkler. Men igen – hvad er målet? Hvis det handler om udvikling af teams, så kræver det tid, og for at udnytte tiden optimalt, er et koncentreret forløb en god mulighed for virkelig at arbejde med strategi og implementering. For et nyt team vil et par dage af sted være en perfekt kickoff og en god start på et godt fremtidigt samarbejde. Groft sagt kan man sige, at de to hovedmål med udvikling af teams er:

  • Øget effektivitet: fælles målsætning, fællessprog, vidensdeling, samarbejde, problemløsning og målsætning.
  • Øget arbejdslivskvalitet: synliggørelse af individer, grobund for socialisering, trivsel, motivation og tillid.

Hvem skal man vælge?

Umiddelbart mener jeg, at de danske udbydere af teambuilding leverer en høj standard i forhold til andre steder i Europa, og at vi i Danmark forholder os ret professionelt til faget. I Danmark har mange af udbyderne formået at kombinere eventdelen med den mere tunge procesorienteret del, hvilket gør, at de instruktører, der afvikler arrangementerne, er både kompetente og professionelle. Med hensyn til sikkerhed er det et emne, der diskuteres meget i Brancheforeningen for Teambuilding og Ledertræning, hvor der løbende er fokus på sikkerhed generelt. Når man skal vælge, hvilken udbyder man vil bruge, skal man tage udgangspunkt i sit behov, og når det er defineret, bør man gøre sig den ulejlighed at tage et møde med en eller flere teambuildingkonsulenter for at se, om de kan matche det behov på tilfredsstillende vis.

Teambuilding er vigtigt, og et nyttigt værktøj, hvis man forstår at bruge det rigtigt, i en fremadrettet proces, der gerne skal føre til udvikling, optimering og dynamik i både virksomheden og i de mennesker, der tegner virksomheden.

 

 

 

 

Så er vi i gang! Er teambuilding død?

Så lykkedes det. Velkommen til min blog: Her vil jeg skrive om det, der optager mig i mit arbejde med teambuilding og -udvikling. Udfolde mine tanker om gruppeudvikling, lederskab, coaching og træning, samt udbrede min overbevisning om at oplevelsesbaseret udvikling og -læring er den optimale måde at nå mål og succes på i organisationer såvel som i ens privatliv.

Jeg tror på og oplever i mit daglige arbejde, at teampræstationer rykker. At sammen kan vi noget. Tænk lige over den her:

T ogether E verybody A chives M ore S ucces.

Teambuilding er et godt slidt ord og vækker forskellige følelser, udløser forskellige reaktioner hos folk, alt efter hvilke erfaringer, de har at trække på … det virker, som om grundideen med det langt hen af vejen er gået tabt i dårlige og kedelige oplevelser, hvor forventningsafklaringen ikke har fungeret og hvor oplevelsen derfor ikke har været optimal samt opfølgningen/ evalueringen ikke har været prioriteret særlig højt af ledelse eller konsulenter. Sådan skal det selvfølgelig ikke være!!

Her kommer et par afklarende tips.

Vigtige punkter for succes med Gruppeaktiviteter – Teambuilding

  1. Hvad er behovet? Forventningsafstemning.
  2. Hvordan? Kickoff, teambuilding eller teamudvikling.
  3. Hvor? Geografisk og fysisk: hvor vil vi hen med oplevelsen/ hvad er målet?
  4. Hvem? Valg af udbyder ud fra speciale, sikkerhed, match.

De 3 oplevelsesbaseret udviklingsfunktioner:

  1. Kickoff / event: primært af social karakter (lær hinanden bedre at kende).
  2. Teambuilding, i oprindelig forstand: Teamet præsenteres for en række opgaver, de samme skal løse optimalt. Evaluering er en vigtig del.
  3. Teamudvikling: kompleks opgaveløsning, der er mere procesorienteret. Evaluering er en vigtig del.

Jeg kommer til at skrive meget mere om disse emner fremover, hvis du har nogle spørgsmål inden da, er du velkommen til at kontakte mig.

Janus