Få gang i snakken om tillid og ansvar

Vi bevæger os mod ’hybridorganisationer’, hvor succes afhænger af evnen til at skabe sammenhængskraft, psykologisk sikkerhed og stor fleksibilitet for den enkelte. Det kræver nye samtaler og aftaler, skriver Janus Kleemann og Nanna Seidelin. Dette er vores artikel, der blev bragt i Mandag Morgen den 16. juni 2021. Link til artikel her: https://www.mm.dk/ledelse/artikel/faa-gang-i-snakken-om-tillid-og-ansvar

Covid har rykket ved vores rammer og ved vores opfattelse af arbejdslivet. Det står efterhånden klart for de fleste.

Der er krav om mere fleksibilitet, som næppe går væk. Erfaringer med hjemmearbejde har muligvis også ændret opfattelsen af, at tid er lig med værdiskabelse.

Coronakrisen har på den måde accelereret en bevægelse fra industrielt indrettede organisationer, som var bygget op omkring fremmøde på ”fabrikken”, over mod hybridorganisationer, hvor man ikke nødvendigvis møder fysisk ind hver dag.

”Ved at have fokus på opgaven, og på, om den er løst til tiden og til den aftalte kvalitet, kan vi slippe industrialiseringens udslidte paradigme.”

Og en bevægelse væk fra en forestilling om, at lederen ansætter en medarbejder til at møde op på kontoret otte timer om dagen, til at vi ansætter til opgaveløsning og dermed giver medarbejdere og organisation en ny relation.

For at understøtte den udvikling skal du som leder sikre en frugtbar, åben diskussion om sammenhængskraft, tillid og ansvar. Den samtale har altid været vigtig, men i hybridorganisationen bliver det helt afgørende for muligheden for succes, at du tager fat i hvordan jeres team skal arbejde.

Hvilken adfærd vil vi gerne have? Hvordan vil vi gerne tale sammen? Hvornår er det vigtigt for os at være fysisk sammen alle sammen?

Fem fokuspunkter for de fælles aftaler

Der kan være meget stor uenighed i organisationerne om, hvordan man skal gribe den nye fleksibilitet an. Og du vil sikkert støde på modstand både blandt dine lederkolleger og i dit team.

Dit job som leder er at undgå, at I ryger tilbage i de samme, gamle rammer, i den samme adfærd, og at group think-fænomenet tager over. Det er det fænomen, der gør, at I ikke vil gå imod eller udfordre gamle tankesæt af frygt for at stå udenfor fællesskabet. Og nogle vil bestemt mene, at alle skal møde ind på kontoret som før, fordi det var meget bedre. Her bør du spørge nysgerrigt ind til deres bevæggrunde, og turde tage den konflikt, det kan give.

Du kan med fordel kigge på Patrick Lencionis ’Five Behaviors of a Cohesive Team’-model, som er et nyttigt adfærds-og kommunikationsredskab. Modellen har fem grundlæggende adfærdsområder, som bruges, når I skal lave de stærke, fælles aftaler, som psykologisk sikkerhed skal bygges på:

  • Tillid:Styrk teammedlemmernes evne til at være gennemsigtige og ærlige over for hinanden, da det er grundlaget for teamwork
  • Konflikt:Tag hul på den ufiltrerede, konstruktive debat om idéer, der er muliggjort af sårbarheden og tilliden, som teamet har skabt
  • Commitment:Opnås, når alle teammedlemmer åbent og ærligt har budt ind med idéer og meninger, og de derefter har valgt den bedste mulighed for at komme videre
  • Ansvar:Udarbejd en klar handlingsplan og rollefordeling, der gør det muligt for teammedlemmer at holde hinanden ansvarlige efter de etablerede standarder
  • Resultat:Det sidste mål for et team, er at skabe ROI og forretningssucces, hvilket bliver gjort muligt, når de andre fire trin er blevet opfyldt. Hvis ikke alle tidligere trin er opfyldt, vil individets eget mål stå højere end teamets

I løbet af jeres diskussioner vil I med stor sandsynlighed nå omkring en række underemner, som du skal forberede dig på at drøfte. Lad os se på et par af de væsentligste.

Måden, vi tænker tid på

At forbrugt tid er lig med skabt værdi er et gammelt, industrielt paradigme, som ikke giver mening i mange typer af arbejde. Vi er vant til som ledere at skulle have kontrol over tidsforbruget, og den nemmeste måde er jo, at man kan se sine folk sidde på kontoret hver dag. Men ved at have fokus på opgaven, og på, om den er løst til tiden og til den aftalte kvalitet, kan vi slippe industrialiseringens udslidte paradigme og holde op med at interessere os for, om der bliver brugt en eller fire timer på en opgave.

For at kunne det, skal alle i teamet have tillid til, at alle tager ansvar for opgaven. Vidensarbejde foregår ofte på alle tidspunkter af døgnet. Tankeprocesserne er i gang og skaber værdi klokken 21:17, når man zoner ud af Vild med dans, men måske er der helt tørke klokken 9:23 mandag formiddag. En medarbejder kan bruge fire timer i hængekøjen og fire timer foran skærmen, mens en anden bruger otte timer foran skærmen. De leverer det samme til den samme tid og kvalitet. Eneste forskel er, at de arbejder forskelligt.

Nedlukningen giver os en gylden mulighed for at rokke ved paradigmet, og det er nødvendigt, at vi griber den. Ikke bare fordi en undersøgelse fra Boston Consulting Group viser, at op mod 90 procent af den europæiske arbejdsstyrke forlanger fleksibilitet, men også fordi det har vist sig at være mindst lige så effektivt som at møde ind på kontoret.

At turde fleksibiliteten

Det er et ufravigeligt krav, at arbejdslivet tilrettelægges individuelt, så de medarbejdere, der trives med at møde ind på kontoret hver dag, har mulighed for det, og så dem, der foretrækker tre dage hjemme hver uge, kan have det. Det kræver noget af lederen, som skal have opgaveløsningen til at fungere i et atomiseret team. Men det kan godt lade sig gøre.

Danske Bank og Codan tilbyder allerede sine medarbejdere to-tre hjemmearbejdsdage om ugen. Ordningen er frivillig, og hjemmearbejdet ligger ikke på bestemte dage. Det kan godt lyde som et logistisk mareridt for lederen, men med fokus på mødeform, kommunikation og psykologisk sikkerhed kan dit lederjob nyde godt af fleksibiliteten, og tilliden kan øges.

Det mest besværlige ego at håndtere er dit eget

Hvis alle bare selv tilrettelægger deres arbejde og ikke møder ind på kontoret, og nogle er fysisk til stede i et mødelokale, mens andre sidder på Zoom, hvad skal du så overhovedet som leder? “Management by walking around”, værdibaseret ledelse, som kræver nærvær, samtaler, øjenkontakt og autenticitet, hvad nu med det? Var det ikke det, jeg skulle? Bruge tid på ledelse og på mine medarbejdere? Og nu siger I, at jeg skal lade dem passe sig selv?

Nej, det er ikke det, vi siger. Vi siger, at din lederrolle kræver noget andet af dig. En større fleksibilitet og endnu mere tillid. At din rolle er som sparringspartner og facilitator. Så det allervigtigste, du kan gøre som leder, er at opbygge tillid i dit team. Du skal turde slippe kontrollen og tro på, at dine medarbejdere står op om morgenen for at levere, og at essensen af din ledelsesopgave er den samme som før, nemlig at sikre de bedst mulige rammer for, at dine folk kan løse deres opgave. Og rammerne findes nu både i det virtuelle og det fysiske rum. Kunsten er så at vide, hvornår man skal gøre hvad.

Sammenhængskraft og psykologisk sikkerhed

I den nye hybridorganisation er succes afhængig af organisationens evne til at skabe en kultur, som bygger på psykologisk sikkerhed, sammenhængskraft og en høj grad af fleksibilitet for den enkelte.

Psykologisk sikkerhed som begreb blev tilbage i 1999 af professor Amy Edmondson fra Harvard Business School defineret som ”teammedlemmers fælles opfattelse af, at interpersonel risikotagning kan foregå trygt i teamet”.

Det psykologisk trygge team er karakteriseret ved tillid og gensidig respekt. Så hybridorganisationen må forholde sig til, at det interpersonelle er højeste kontekst. Det vil sige, at det at fungere godt sammen og få løbende individuel sparring på egen performance er det vigtigste for en medarbejders ydeevne og trivsel.

Det motiverer og skaber momentum at være i et trygt og stabilt team, da vi fra naturens side er flokdyr, der trives sammen. Men hvordan kan du som leder understøtte det, når du ikke kan være sikker på at se dine folk hver dag? Det kan man godt, men det kræver en målrettet indsats.

Hybridorganisationen som arbejdsplads er karakteriseret ved en evne til at håndtere komplekse krav, samarbejde på tværs, udvikle nyt, samt opdage og forebygge fejl sammen i kursen mod et fælles mål.

Hvis det skal lykkes, er det en god idé at tage hul på diskussionen nu.

Janus Kleemann & Nanna Seidelin

Today’s saber-toothed tigers

Our reactions are instant. They’re driven by the beliefs, biases, and prejudices of the unconscious mind. When we say or do something “without thinking,” that’s the unconscious mind running the show. Our reactions are based in the moment and doesn’t take into consideration long term effects of what we say or do. Our reactions are survival-oriented and on some level a defense mechanism. It can turn out okay but often reactions are something we regret later.

Our responses on the other hand usually comes more slowly. They’re based on information from both the conscious and the unconscious mind. A response will be more balanceed, meaning that it takes into consideration the well-being of not only you but those around you. It weighs the long term effects and stays in line with your core values.

We all know the difference between react – response. The point is that the more reacting we do, the less empowered we are

The unconscious biological force

We all react in some form or another. There is a constant fight between the conscious and the unconscious mind. And the unconscious mind often wins. The reason is that we were designed that way. The brain wants to save energy and it takes a huge amount of energy to be conscious all the time, so as soon as possible the brain wants to run on autopilot to preserve energy. If we are we not aware of this, it will affect our lives. Evolutionary psychology suggests thats why tribal behavior arose, because in a tribe members can shift between being alert and being non-alert. We work as a team and in that way save energy and insure survival of the tribe. It’s in our DNA that we are willing to give away our freedom/power to be part of the tribe, to have its protection, to belong. We preserve our energy by collaborating, so from a survival point of view it’s a really good idea. So when we dream about taking rational conscious choices that involves doing something different from the other tribe members norm or behavior we’re really fighting against our own DNA programming.

We are fighting evolution here

The human mind and psychology is a complex thing. We are one big paradox, a mix of machinery build by evolution, patched together through thousands of years. Something build for survival in the ice age, not for a stroll downtown Copenhagen in rush hour.

If we want to focus on our own awareness and consciously being able to adjust and navigate our own lives and mind, we have to understand some of the biological brain patterns, unconsciously driving us.

In the 1960s, Neuroscientist Paul MacLean formulated the ‘Triune Brain’ model, which is based on the division of the human brain into three regions. The model suggests the human brain is organized into a hierarchy, which itself is based on an evolutionary view of brain development. However, while this model is a simplification of how our brain works, the concept of a triune brain provides us with a useful way of assessing human analysis of sensory information, and can work as a tool to regulate our selfawareness and response to the world.

The Triune Brain

The reptilian brain

This system of the brain is responsible for the basic survival functions, such as heart rate, hunger, breathing, body temperature. An important point is that the functions of this part of the brain will take precedence over other brain activity. For example, if you hack a hole in the ice and try to jump in you will find that this part of your brain is going to want to take over and make you get out of there. Through awareness and training you may be able to increase the time you are in the water and suppress your urge to get out of the cold water, but at some point your body will eventually give in. Threats to our survival are first addressed by our reptilian brain and will take precedence over other brain functions. One could say – Don’t worry, your body will take over.

The limbic brain

The limbic brain or the emotional brain, is the reactive part of us that can trigger “fight, flight or freeze” response to danger. Key areas are the hippocampus, the amygdala and the hypothalamus. These form a very fast subconscious evaluation and response system designed to keep us safe. The amygdala is an early-warning system that put safety into effect before consulting the thinking brain, neocortex. E.g., you’re driving and suddenly a pedestrian walks into the street in front of you and you hit the brakes without hesitation and without thinking. This is a very important first reaction, because if it were left to the thinking brain, neocortex, to initiate, you would have hit the pedestrian, because a conscious respons would take too long. The amygdala makes very fast, but not always accurate decisions. Stress, fear and trauma can overload the emotional brain to a point were we are not capable of making rational or healthy decisions and are on a constant alert.

The brain was designed to keep us safe from saber-toothed tigers … but it wasn’t designed to keep us safe from saber-toothed tigers every day

Because the limbic brain was designed to keep us safe from saber-toothed tigers it is a master of unconscious fast reactions… but it wasn’t designed to keep us safe from saber-toothed tigers every day. The limbic brain operates only in the present and have no concept of time. That means that everything is happening NOW to the limbic brain. So the limbic brain is shouting DANGER without assessing whether the danger is present or in a couple of days or weeks or months. That means the perceived danger of our modern, stressful lives builds up over time and overloads the limbic brain. So in order to not being overwhelmed, we have to be aware of and able to identify overload. 

Managing the limbic brain’s false alarms starts by learning to identify emotional triggers. Triggers are moments when you realize you’re “reacting” to something. You might notice a tightening in your chest or shallow breathing or an increased heart rate. Pay attention to when you notice stress levels rising, and write down the things that cause it. A conscious approach is a way to deal with it and get to the root cause.

Neocortex: The thinking brain

This system is the optimal state for problem-solving and learning. As we learn to regulate and integrate our internal state to be one of relaxed alertness, we are able to access our own optimal state for problem-solving and learning. We are empowered to change and make wise choices. The thinking brain is the part of our system that is responsible for all higher-order conscious activity such as language, abstract thought, selfawareness, imagination, and creativity.

It also houses much of our memory—not just our biographical memory, but all of the automatic memories essential to talking, writing, walking, playing the piano, and countless other activities (keep in mind, the triune brain is a simplified conception: functionally the connectivity between all these regions greatly blurs the boundaries). An integrated conscious state can free us from past conditioning, attunes us to the feelings and experiences of others, enables us to remain focused enough to set and achieve goals, change our behavior and allows us to consciously Respond instead of automatically React to life events.

Training and conscious selfawareness empowers us to be conscious of brain-body states in ourselves. It then provides us with the practical skills we need to manage our thoughts, feeling and actions. We respond instead of react.

How to train to be consciously focused and responding

With the ability to consciously self-regulate, we are able to teach ourself to be aware of and reflect on why or if we are physically aggressive, fearfull, stressed out or verbally aggressive so we can become more responding instead of reacting. When we understand the brain states, we can more clearly navigate our lives, understand our emotions and deal with the world around us, on the core principles of safety, emotional balance and problem-solving.

The Key

The key to understanding your mind is to make a buffer between action and reaction. When learning to identify emotional triggers and learning to Respond instead of React, the old saying “Count to 10” is a good example. In a situation where you can sense you are loosing control internally or externally, take a deep breath and trick yourself into staying in conscious control. If that’s not possible, remove yourself from the situation, calm down and continue later. A change of scenery also helps, a walk or a workout. Doing yoga and meditation helps us build up that buffer between reaction and response.

Ask yourself what triggers me, what collapses me? take ownership and explore that emotion. We are wired to learn and problem-solve, so we are able to hack ourselves to respond better and make consciously better choices.

This is how you can try to respondnot react

✔️ Find your present moment, detach, physically step back

✔️ Take three breaths, get control over your breathing

✔️ Look at the beauty around you, smile

Come back to the present moment and RESPOND. We often think that we have to react to everything. Take a moment. Ask yourself, “how do I really feel” and then respond.

Just something to think about.

Janus :0)

Ref./ Dahlitz, M. (2016).The Triune Brain, Gould, 2003. LeDoux J. The amygdala. Curr Biol. 2007 Oct 23;17, JNeurosci the journal of neuroscience. Marc Drouin. Circle of life

Virtuel kommunikation og reptilhjernen… Sådan gør I

Vi står p.t. alle i en situation som har ændret vores arbejdsdag og rigtigt mange af os arbejder hjemmefra og afholder virtuelle møder. Vi kan være udfordret på dette format, og det er der en god grund til…

En af de store udfordringer med virtuel kommunikation og teamarbejde er at vi som mennesker oplever at vi ikke kan pejle på kropssprog og mimik, og vores spejlneuroner kan ikke på samme måde læse vores kollegaers humør og adfærd. Det er en udfordring for vores reptilhjerne som har behov for at føle sig tryg. Tydelig kommunikation, afklaring og løbende opsummering er kritiske værktøjer for at lykkedes. Nogle vil opleve det som frustrerende at skulle ”ned i tempo”. Det er et andet game når vi ikke kan fornemme hinanden og se reaktioner og kropssprog. Det betyder at alt skal kommunikeres verbalt hele vejen rundt. Det er en proces og det kræver nogle adfærds- og vaneændringer at komme godt fra start og opretholde momentum.

Virtuelle teams, samarbejde på kryds og tværs af kontinenter, tidslinjer og lande. Intet nyt i det

At forbinde medarbejdere og ledere gennem digitale løsninger og medier kan være en positiv, effektiv og tidsoptimerende tilgang for organisationer og giver fleksibilitet og muligheder for nye strategitiltag. På nuværende tidspunkt med en pandemi er de digitale løsninger en mulighed for at kunne fortsætte og navigere forholdsvis let i vores dagligdag og gøremål. Men hvordan får vi mest muligt ud af de virtuelle møder og får alignet vores teams, så det giver den ønskede effekt og værdi?

Det er min erfaring, at det kan være en daglig udfordring for teams og ledere at følge op på opgaver og deadlines. Og det er når vi mødes fysisk. Så udfordringen bliver ikke mindre når mødet nu er virtuelt. Så konsekvensen af at tilføje endnu et kommunikationslag og at skulle arbejde i et virtuelt rum, måske med kort varsel, kan skabe usikkerhed og støj hos teammedlemmerne.

Sådan griber I det an

Det handler om fokus på sammenhængskraft, herunder fælles forståelse og motivation. Vi er i samme båd her, lad os løse det og hjælpe hinanden. De virtuelle teams jeg arbejder med, har haft succes med at løbende have fokus på at skabe psykologisk sikkerhed og en kultur som støtter op omkring de faglige mål og strategier. Og på at få etableret fælles hjørneflag, et aftalt normsæt, de følger og committer til.

Sammenspillet mellem de psykologiske rammer og de faglige rammer er afgørende for performance og succes. Hjørneflag kan lyde banalt, det interessante her er at når vi får hul på diskussionen og god dialog er der mange forskellige perspektiver på hvad der er normal kutyme. Det er derfor det er så vigtigt at få afstemt og committet til hvordan I gør. Ellers køber ingen ind på det, og I spilder tiden.

Her er et bud på en checkliste:

  • Disciplin på møder – sæt en høj standard. I er der af en grund
  • Teknisk fnidder – løs det inden mødet
  • Mødeleder styrer hårdt – evt. mødelederturnus
  • Lyd- og billedkrav – alle er på video og kan indgå i snakken
  • Stram tidsstyring – start til tiden og slut til tiden
  • Tilllid til at turde spørge ind og afklare
  • Alle byder ind og alle har taletid – sørg nu for at få vidensdelt hele vejen rundt
  • Commitment til aftalte tiltag – sørg for at alle siger ja eller markerer
  • Ansvar, og vi holder hinanden ansvarlige – tag ansvar og hjælp hinanden
  • Opfølgning hver gang – følg op så der ikke er tvivl
  • Teammøder trumfer alt (næsten)- Prioritér det!
  • Referat, som alle har læst inden næste møde – vi glemmer hurtigt, så forbered jer før mødet
  • Plads til succeshistorier og grin – socialisering er en del af et teams DNA – husk det.
  • Runden/status hos hver enkelt, professionelt og privat, det skaber fællesskab og forståelse for hinandens behov og situation

Hjørneflag eller normsæt hjælper jer i position til at komme godt fra start og videre frem

Jeg tror ikke at virtuel kommunikation 100% kan afløse face to face møder, da vi er biologiske, sociale væsner og trives bedst i flok. Men de nye generationer er bestemt mere tunet ind på denne arbejdsform og ser det som en normal del af arbejdslivet og livet generelt. De er mange gange hurtigere til at tilpasse sig denne samværsform, så inddrag dem og lær af dem. Lige meget hvad, er det et super værktøj, der kan gøre vores liv lettere. Men der er nogle menneskelige udfordringer vi skal være opmærksomme på. Så klø på derude, held og lykke og pas på jer selv.

Janus