Få gang i snakken om tillid og ansvar

Vi bevæger os mod ’hybridorganisationer’, hvor succes afhænger af evnen til at skabe sammenhængskraft, psykologisk sikkerhed og stor fleksibilitet for den enkelte. Det kræver nye samtaler og aftaler, skriver Janus Kleemann og Nanna Seidelin. Dette er vores artikel, der blev bragt i Mandag Morgen den 16. juni 2021. Link til artikel her: https://www.mm.dk/ledelse/artikel/faa-gang-i-snakken-om-tillid-og-ansvar

Covid har rykket ved vores rammer og ved vores opfattelse af arbejdslivet. Det står efterhånden klart for de fleste.

Der er krav om mere fleksibilitet, som næppe går væk. Erfaringer med hjemmearbejde har muligvis også ændret opfattelsen af, at tid er lig med værdiskabelse.

Coronakrisen har på den måde accelereret en bevægelse fra industrielt indrettede organisationer, som var bygget op omkring fremmøde på ”fabrikken”, over mod hybridorganisationer, hvor man ikke nødvendigvis møder fysisk ind hver dag.

”Ved at have fokus på opgaven, og på, om den er løst til tiden og til den aftalte kvalitet, kan vi slippe industrialiseringens udslidte paradigme.”

Og en bevægelse væk fra en forestilling om, at lederen ansætter en medarbejder til at møde op på kontoret otte timer om dagen, til at vi ansætter til opgaveløsning og dermed giver medarbejdere og organisation en ny relation.

For at understøtte den udvikling skal du som leder sikre en frugtbar, åben diskussion om sammenhængskraft, tillid og ansvar. Den samtale har altid været vigtig, men i hybridorganisationen bliver det helt afgørende for muligheden for succes, at du tager fat i hvordan jeres team skal arbejde.

Hvilken adfærd vil vi gerne have? Hvordan vil vi gerne tale sammen? Hvornår er det vigtigt for os at være fysisk sammen alle sammen?

Fem fokuspunkter for de fælles aftaler

Der kan være meget stor uenighed i organisationerne om, hvordan man skal gribe den nye fleksibilitet an. Og du vil sikkert støde på modstand både blandt dine lederkolleger og i dit team.

Dit job som leder er at undgå, at I ryger tilbage i de samme, gamle rammer, i den samme adfærd, og at group think-fænomenet tager over. Det er det fænomen, der gør, at I ikke vil gå imod eller udfordre gamle tankesæt af frygt for at stå udenfor fællesskabet. Og nogle vil bestemt mene, at alle skal møde ind på kontoret som før, fordi det var meget bedre. Her bør du spørge nysgerrigt ind til deres bevæggrunde, og turde tage den konflikt, det kan give.

Du kan med fordel kigge på Patrick Lencionis ’Five Behaviors of a Cohesive Team’-model, som er et nyttigt adfærds-og kommunikationsredskab. Modellen har fem grundlæggende adfærdsområder, som bruges, når I skal lave de stærke, fælles aftaler, som psykologisk sikkerhed skal bygges på:

• Tillid:Styrk teammedlemmernes evne til at være gennemsigtige og ærlige over for hinanden, da det er grundlaget for teamwork
• Konflikt:Tag hul på den ufiltrerede, konstruktive debat om idéer, der er muliggjort af sårbarheden og tilliden, som teamet har skabt
• Commitment:Opnås, når alle teammedlemmer åbent og ærligt har budt ind med idéer og meninger, og de derefter har valgt den bedste mulighed for at komme videre
• Ansvar:Udarbejd en klar handlingsplan og rollefordeling, der gør det muligt for teammedlemmer at holde hinanden ansvarlige efter de etablerede standarder
• Resultat:Det sidste mål for et team, er at skabe ROI og forretningssucces, hvilket bliver gjort muligt, når de andre fire trin er blevet opfyldt. Hvis ikke alle tidligere trin er opfyldt, vil individets eget mål stå højere end teamets

I løbet af jeres diskussioner vil I med stor sandsynlighed nå omkring en række underemner, som du skal forberede dig på at drøfte. Lad os se på et par af de væsentligste.

Måden, vi tænker tid på

At forbrugt tid er lig med skabt værdi er et gammelt, industrielt paradigme, som ikke giver mening i mange typer af arbejde. Vi er vant til som ledere at skulle have kontrol over tidsforbruget, og den nemmeste måde er jo, at man kan se sine folk sidde på kontoret hver dag. Men ved at have fokus på opgaven, og på, om den er løst til tiden og til den aftalte kvalitet, kan vi slippe industrialiseringens udslidte paradigme og holde op med at interessere os for, om der bliver brugt en eller fire timer på en opgave.

For at kunne det, skal alle i teamet have tillid til, at alle tager ansvar for opgaven. Vidensarbejde foregår ofte på alle tidspunkter af døgnet. Tankeprocesserne er i gang og skaber værdi klokken 21:17, når man zoner ud af Vild med dans, men måske er der helt tørke klokken 9:23 mandag formiddag. En medarbejder kan bruge fire timer i hængekøjen og fire timer foran skærmen, mens en anden bruger otte timer foran skærmen. De leverer det samme til den samme tid og kvalitet. Eneste forskel er, at de arbejder forskelligt.

Nedlukningen giver os en gylden mulighed for at rokke ved paradigmet, og det er nødvendigt, at vi griber den. Ikke bare fordi en undersøgelse fra Boston Consulting Group viser, at op mod 90 procent af den europæiske arbejdsstyrke forlanger fleksibilitet, men også fordi det har vist sig at være mindst lige så effektivt som at møde ind på kontoret.

At turde fleksibiliteten

Det er et ufravigeligt krav, at arbejdslivet tilrettelægges individuelt, så de medarbejdere, der trives med at møde ind på kontoret hver dag, har mulighed for det, og så dem, der foretrækker tre dage hjemme hver uge, kan have det. Det kræver noget af lederen, som skal have opgaveløsningen til at fungere i et atomiseret team. Men det kan godt lade sig gøre.

Danske Bank og Codan tilbyder allerede sine medarbejdere to-tre hjemmearbejdsdage om ugen. Ordningen er frivillig, og hjemmearbejdet ligger ikke på bestemte dage. Det kan godt lyde som et logistisk mareridt for lederen, men med fokus på mødeform, kommunikation og psykologisk sikkerhed kan dit lederjob nyde godt af fleksibiliteten, og tilliden kan øges.

Det mest besværlige ego at håndtere er dit eget

Hvis alle bare selv tilrettelægger deres arbejde og ikke møder ind på kontoret, og nogle er fysisk til stede i et mødelokale, mens andre sidder på Zoom, hvad skal du så overhovedet som leder? “Management by walking around”, værdibaseret ledelse, som kræver nærvær, samtaler, øjenkontakt og autenticitet, hvad nu med det? Var det ikke det, jeg skulle? Bruge tid på ledelse og på mine medarbejdere? Og nu siger I, at jeg skal lade dem passe sig selv?

Nej, det er ikke det, vi siger. Vi siger, at din lederrolle kræver noget andet af dig. En større fleksibilitet og endnu mere tillid. At din rolle er som sparringspartner og facilitator. Så det allervigtigste, du kan gøre som leder, er at opbygge tillid i dit team. Du skal turde slippe kontrollen og tro på, at dine medarbejdere står op om morgenen for at levere, og at essensen af din ledelsesopgave er den samme som før, nemlig at sikre de bedst mulige rammer for, at dine folk kan løse deres opgave. Og rammerne findes nu både i det virtuelle og det fysiske rum. Kunsten er så at vide, hvornår man skal gøre hvad.

Sammenhængskraft og psykologisk sikkerhed

I den nye hybridorganisation er succes afhængig af organisationens evne til at skabe en kultur, som bygger på psykologisk sikkerhed, sammenhængskraft og en høj grad af fleksibilitet for den enkelte.

Psykologisk sikkerhed som begreb blev tilbage i 1999 af professor Amy Edmondson fra Harvard Business School defineret som ”teammedlemmers fælles opfattelse af, at interpersonel risikotagning kan foregå trygt i teamet”.

Det psykologisk trygge team er karakteriseret ved tillid og gensidig respekt. Så hybridorganisationen må forholde sig til, at det interpersonelle er højeste kontekst. Det vil sige, at det at fungere godt sammen og få løbende individuel sparring på egen performance er det vigtigste for en medarbejders ydeevne og trivsel.

Det motiverer og skaber momentum at være i et trygt og stabilt team, da vi fra naturens side er flokdyr, der trives sammen. Men hvordan kan du som leder understøtte det, når du ikke kan være sikker på at se dine folk hver dag? Det kan man godt, men det kræver en målrettet indsats.

Hybridorganisationen som arbejdsplads er karakteriseret ved en evne til at håndtere komplekse krav, samarbejde på tværs, udvikle nyt, samt opdage og forebygge fejl sammen i kursen mod et fælles mål.

Hvis det skal lykkes, er det en god idé at tage hul på diskussionen nu.

Janus Kleemann & Nanna Seidelin

Today’s saber-toothed tigers

Our reactions are instant. They’re driven by the beliefs, biases, and prejudices of the unconscious mind. When we say or do something “without thinking,” that’s the unconscious mind running the show. Our reactions are based in the moment and doesn’t take into consideration long term effects of what we say or do. Our reactions are survival-oriented and on some level a defense mechanism. It can turn out okay but often reactions are something we regret later.

Our responses on the other hand usually comes more slowly. They’re based on information from both the conscious and the unconscious mind. A response will be more balanceed, meaning that it takes into consideration the well-being of not only you but those around you. It weighs the long term effects and stays in line with your core values.

We all know the difference between react – response. The point is that the more reacting we do, the less empowered we are

The unconscious biological force

We all react in some form or another. There is a constant fight between the conscious and the unconscious mind. And the unconscious mind often wins. The reason is that we were designed that way. The brain wants to save energy and it takes a huge amount of energy to be conscious all the time, so as soon as possible the brain wants to run on autopilot to preserve energy. If we are we not aware of this, it will affect our lives. Evolutionary psychology suggests thats why tribal behavior arose, because in a tribe members can shift between being alert and being non-alert. We work as a team and in that way save energy and insure survival of the tribe. It’s in our DNA that we are willing to give away our freedom/power to be part of the tribe, to have its protection, to belong. We preserve our energy by collaborating, so from a survival point of view it’s a really good idea. So when we dream about taking rational conscious choices that involves doing something different from the other tribe members norm or behavior we’re really fighting against our own DNA programming.

We are fighting evolution here

The human mind and psychology is a complex thing. We are one big paradox, a mix of machinery build by evolution, patched together through thousands of years. Something build for survival in the ice age, not for a stroll downtown Copenhagen in rush hour.

If we want to focus on our own awareness and consciously being able to adjust and navigate our own lives and mind, we have to understand some of the biological brain patterns, unconsciously driving us.

In the 1960s, Neuroscientist Paul MacLean formulated the ‘Triune Brain’ model, which is based on the division of the human brain into three regions. The model suggests the human brain is organized into a hierarchy, which itself is based on an evolutionary view of brain development. However, while this model is a simplification of how our brain works, the concept of a triune brain provides us with a useful way of assessing human analysis of sensory information, and can work as a tool to regulate our selfawareness and response to the world.

The Triune Brain

The reptilian brain

This system of the brain is responsible for the basic survival functions, such as heart rate, hunger, breathing, body temperature. An important point is that the functions of this part of the brain will take precedence over other brain activity. For example, if you hack a hole in the ice and try to jump in you will find that this part of your brain is going to want to take over and make you get out of there. Through awareness and training you may be able to increase the time you are in the water and suppress your urge to get out of the cold water, but at some point your body will eventually give in. Threats to our survival are first addressed by our reptilian brain and will take precedence over other brain functions. One could say – Don’t worry, your body will take over.

The limbic brain

The limbic brain or the emotional brain, is the reactive part of us that can trigger “fight, flight or freeze” response to danger. Key areas are the hippocampus, the amygdala and the hypothalamus. These form a very fast subconscious evaluation and response system designed to keep us safe. The amygdala is an early-warning system that put safety into effect before consulting the thinking brain, neocortex. E.g., you’re driving and suddenly a pedestrian walks into the street in front of you and you hit the brakes without hesitation and without thinking. This is a very important first reaction, because if it were left to the thinking brain, neocortex, to initiate, you would have hit the pedestrian, because a conscious respons would take too long. The amygdala makes very fast, but not always accurate decisions. Stress, fear and trauma can overload the emotional brain to a point were we are not capable of making rational or healthy decisions and are on a constant alert.

The brain was designed to keep us safe from saber-toothed tigers … but it wasn’t designed to keep us safe from saber-toothed tigers every day

Because the limbic brain was designed to keep us safe from saber-toothed tigers it is a master of unconscious fast reactions… but it wasn’t designed to keep us safe from saber-toothed tigers every day. The limbic brain operates only in the present and have no concept of time. That means that everything is happening NOW to the limbic brain. So the limbic brain is shouting DANGER without assessing whether the danger is present or in a couple of days or weeks or months. That means the perceived danger of our modern, stressful lives builds up over time and overloads the limbic brain. So in order to not being overwhelmed, we have to be aware of and able to identify overload. 

Managing the limbic brain’s false alarms starts by learning to identify emotional triggers. Triggers are moments when you realize you’re “reacting” to something. You might notice a tightening in your chest or shallow breathing or an increased heart rate. Pay attention to when you notice stress levels rising, and write down the things that cause it. A conscious approach is a way to deal with it and get to the root cause.

Neocortex: The thinking brain

This system is the optimal state for problem-solving and learning. As we learn to regulate and integrate our internal state to be one of relaxed alertness, we are able to access our own optimal state for problem-solving and learning. We are empowered to change and make wise choices. The thinking brain is the part of our system that is responsible for all higher-order conscious activity such as language, abstract thought, selfawareness, imagination, and creativity.

It also houses much of our memory—not just our biographical memory, but all of the automatic memories essential to talking, writing, walking, playing the piano, and countless other activities (keep in mind, the triune brain is a simplified conception: functionally the connectivity between all these regions greatly blurs the boundaries). An integrated conscious state can free us from past conditioning, attunes us to the feelings and experiences of others, enables us to remain focused enough to set and achieve goals, change our behavior and allows us to consciously Respond instead of automatically React to life events.

Training and conscious selfawareness empowers us to be conscious of brain-body states in ourselves. It then provides us with the practical skills we need to manage our thoughts, feeling and actions. We respond instead of react.

How to train to be consciously focused and responding

With the ability to consciously self-regulate, we are able to teach ourself to be aware of and reflect on why or if we are physically aggressive, fearfull, stressed out or verbally aggressive so we can become more responding instead of reacting. When we understand the brain states, we can more clearly navigate our lives, understand our emotions and deal with the world around us, on the core principles of safety, emotional balance and problem-solving.

The Key

The key to understanding your mind is to make a buffer between action and reaction. When learning to identify emotional triggers and learning to Respond instead of React, the old saying “Count to 10” is a good example. In a situation where you can sense you are loosing control internally or externally, take a deep breath and trick yourself into staying in conscious control. If that’s not possible, remove yourself from the situation, calm down and continue later. A change of scenery also helps, a walk or a workout. Doing yoga and meditation helps us build up that buffer between reaction and response.

Ask yourself what triggers me, what collapses me? take ownership and explore that emotion. We are wired to learn and problem-solve, so we are able to hack ourselves to respond better and make consciously better choices.

This is how you can try to respond, not react

✔️ Find your present moment, detach, physically step back

✔️ Take three breaths, get control over your breathing

✔️ Look at the beauty around you, smile

Come back to the present moment and RESPOND. We often think that we have to react to everything. Take a moment. Ask yourself, “how do I really feel” and then respond.

Just something to think about.

Janus :0)

Ref./ Dahlitz, M. (2016).The Triune Brain, Gould, 2003. LeDoux J. The amygdala. Curr Biol. 2007 Oct 23;17, JNeurosci the journal of neuroscience. Marc Drouin. Circle of life

Undgå virtuel teamudmattelse

Under en af vores daglige gåture havde vi inviteret en god ven, der er leder i en større kommune, med. Vi kan kalde hende Dorthe. Hun fortalte følgende historie:

“Jeg arbejder rigtig meget for tiden. Faktisk har jeg planlagte onlinemøder fra otte morgen til tidligst 16 – hver dag. Og det bliver mere og mere umuligt at skelne dem fra hinanden. Vi har alle sammen svært ved at huske hvad der er blevet talt om på hvilket møde, hvem der var med og hvornår det var. Og det er fordi alle møderne ligner hinanden. Man har ikke noget at hænge sin hukommelse op på.”

“Alting tager længere tid fordi alle møder flyder sammen. Og ALT er et møde eller skriftligt; intet er uformelt og hurtigt. – Kommunal leder

Det er ikke et enestående tilfælde at man er ved at være slidt på de virtuelle møder, har svært ved at koncentrere sig og vanskeligt ved at skelne dem fra hinanden. Vi hører det fra flere i netværket, særligt i denne omgang af COVID-19-nedlukning. Nyhedens interesse har i den grad fortaget sig, og for en del mennekser, der arbejder internationalt, har det virtuelle kontor været hverdag siden marts.

Virtuel teamudmattelse

Microsoft har samlet viden ind siden pandemiens start og kommer frem til den – ikke overraskende – konklusion at virtual meeting fatigue er en særdeles virkelig og meget almindelig ting. Det er der flere årsager til, bl.a. at det kræver væsentlig mere energi for os at koncentrere os i den virtuelle verden, hvor vi både er overdrevent opmærksomme på hvordan vi selv tager os ud 

på skærmen, hvordan der ser ud hjemme hos kollegerne og eventuelle forstyrrelser i deres og vores eget bagland.

Men det er kun toppen af isbjerget, for der er dybereliggende grunde til at vi bliver udmattede. Associate professor på Insead, Gianpiero Petriglieri, beskriver hvad vi kan kalde “virtuel dissonans”, idet vores hjerner er sammen, men vores kroppe oplever at vi ikke er. Dissonans mellem det hjernen oplever og det kroppen oplever koster utroligt meget på energikontoen. 

“I spoke to an old therapist friend … and finally understood why everyone’s so exhausted after the video calls. It’s the plausible deniability of each other’s absence. Our minds tricked into the idea of being together when our bodies feel we’re not.” – Gianpiero Petriglieri

Vi er også nødt til at arbejde endnu hårdere for at afkode non-verbale signaler når vi holder møder virtuelt. Som vores ven, Dorthe, siger: “Man kan ikke fornemme rummet på samme måde.” ALT skal altså kommunikeres verbalt, når vi ikke på samme måde kan pejle på kropssprog og mimik. Det betyder at det hele går langsommere – til stor frustration for nogle.

En anden udfordring, som vores ven fortalte om er, at der ikke er nogen visuelle markører at hænge hukommelsen op på. Efter en dag med virtuelle møder uafbrudt i 8 timer, er det helt umuligt at skelne dem fra hinanden.

Ok, det lyder nederen. Er der ikke noget man kan gøre?

Jo, det er der jo altid, så her kommer en række forslag:

• Hold nu pauser, for crying out loud! En del research viser at vi koncentrerer os bedre, når vi kun skal det i kort tid ad gangen og får nogle aktive pauser. – Brug fx POMODORO teknikken, hvor man arbejder koncentreret på en opgave i max 20 min inden man tager en 5 minutters pause. Efter 4 “pomodori” skal hjernen bruge en halv times pause til at genoplade. Brug hjernen på en markant anden måde ved at tage ti armbøjninger, gå en tur, hoppe gadedrengehop rundt i stuen, sætte “Night Fever” på og danse igennem et øjeblik. Dette gælder også i teammøder.
  
• Lad være med at multitaske. Det er direkte skadeligt for din koncentration og produktivitet. Et nyt studie fra Stanford University viser, at stillet overfor tre simple opgaver klarer folk, der multitasker meget sig markant dårligere end folk der ikke multitasker meget. – Så lad nu være med at tro at du kan læse en mail, sende en sms, skrive indkøbsliste og høre efter hvad der sker på mødet for det kan du overhoved ikke.
  
• Sørg for at du ikke kan se dig selv på skærmen. Undersøgelser viser at vi fokuserer en stor del af vores energi på at kigge på os selv og være optagede af hvordan vi ser ud på skærmen. Fjern distraktionen ved at fjerne dit eget billede fra skærmen og brug en neutral baggrund, så din samling af katte-platter ikke distraherer dine kolleger.
  
• Nøjes med at ringe ind en gang imellem, så du kan komme væk fra skærmen – prioriter imellem Zoom, email og telefon. Det hele behøver ikke foregå på Zoom. Et telefonmøde kan måske ordnes under en gåtur?
  
• Team check – sørg for at afsætte tid til høre hvor teammedlemmerne er en gang om ugen, så I lige får en fornemmelse af hinanden, Hvor er du på motivations- og energibarometeret? Psykologisk trivsel og faglig trivsel går altså hånd i hånd i teamarbejde og i alt samarbejde. Det personlige påvirker det profesionelle og omvendt.
   
• Brain breakers I jeres løbende teammøder kan det gå på tur at lave “brain breakers”, fx en sjov genstand, en fun fact, en aktiv pause el. lign – “nårh ja, det var på det møde Bente havde en lyserød badeand med, at vi aftalte xyz”. Vi laver altså et anker, eller en visuel markør – man kan fx navngive mødet efter genstanden. På den måde undgår vi at alt “zoomer” sammen.
  
• Social Hang Out … underkend ikke det sociale aspekt og fællesskab. Teams og samarbejde er afhængigt af løbende interaktion og anderkendelse, spejling i sine kollegaer og føle at man er en del af af noget. Indfør en social event online eller live alt efter mulighederne, ugentligt, hver 14. dag eller månedligt. Det er op til dig, bare det sker. Fx kan du lade eventen rotere mellem teammedlemmer. Og ja det er obligatorisk at deltage, så læg det i arbejdstiden.
  

Hvordan ser det ud i fremtiden?

Virtuelle møder er kommet for at blive, ingen tvivl om det, men der er en biologisk menneskelig faktor vi bliver nødt til at forholde os til: vi er ikke bygget til at være lænket foran en 17” skærm 8-10 timer om dagen. Faktisk kan vi ikke tåle det. Der er forskellige scenarier man kan tænke over:

• Skal vi fx arbejde færre timer om dagen hvis det indbefatter en skærm? 
• 4 dages arbejdsuge som er implementeret i forskellige virksomheder allerede? 
• Vil de væsentlige forbedringer på digital platforme og udstyr ala full-blown VR gøre at vi vil kunne snyde sanserne tilstrækkeligt til at vi ikke længere oplever den virtuelle dissonans?

Uanset hvad fremtiden bringer, så tag snakken i jeres teams, brainstorm på hvordan I gør hinanden bedre og støtter hinanden positivt og bibeholder et godt arbejdsklima. Kom ud og få noget frisk luft og få trænet. Klø på derude og stay safe. 

Janus & Nanna

Noter:

Artikel fra Forbes: https://www.forbes.com/sites/carminegallo/2020/07/16/three-cures-for-virtual-meeting-fatigue-according-to-new-microsoft-research/

Artikel fra BBC: https://www.bbc.com/worklife/article/20200421-why-zoom-video-chats-are-so-exhausting

Artikel fra Frontiers: https://www.frontiersin.org/articles/10.3389/fnhum.2013.00589/full

Artikel fra Standford: https://news.stanford.edu/2009/08/24/multitask-research-study-082409/ og https://news.stanford.edu/2020/10/28/poor-memory-tied-attention-lapses-media-multitasking/ 

Virtuel kommunikation og reptilhjernen… Sådan gør I

Vi står p.t. alle i en situation som har ændret vores arbejdsdag og rigtigt mange af os arbejder hjemmefra og afholder virtuelle møder. Vi kan være udfordret på dette format, og det er der en god grund til…

En af de store udfordringer med virtuel kommunikation og teamarbejde er at vi som mennesker oplever at vi ikke kan pejle på kropssprog og mimik, og vores spejlneuroner kan ikke på samme måde læse vores kollegaers humør og adfærd. Det er en udfordring for vores reptilhjerne som har behov for at føle sig tryg. Tydelig kommunikation, afklaring og løbende opsummering er kritiske værktøjer for at lykkedes. Nogle vil opleve det som frustrerende at skulle ”ned i tempo”. Det er et andet game når vi ikke kan fornemme hinanden og se reaktioner og kropssprog. Det betyder at alt skal kommunikeres verbalt hele vejen rundt. Det er en proces og det kræver nogle adfærds- og vaneændringer at komme godt fra start og opretholde momentum.

Virtuelle teams, samarbejde på kryds og tværs af kontinenter, tidslinjer og lande. Intet nyt i det

At forbinde medarbejdere og ledere gennem digitale løsninger og medier kan være en positiv, effektiv og tidsoptimerende tilgang for organisationer og giver fleksibilitet og muligheder for nye strategitiltag. På nuværende tidspunkt med en pandemi er de digitale løsninger en mulighed for at kunne fortsætte og navigere forholdsvis let i vores dagligdag og gøremål. Men hvordan får vi mest muligt ud af de virtuelle møder og får alignet vores teams, så det giver den ønskede effekt og værdi?

Det er min erfaring, at det kan være en daglig udfordring for teams og ledere at følge op på opgaver og deadlines. Og det er når vi mødes fysisk. Så udfordringen bliver ikke mindre når mødet nu er virtuelt. Så konsekvensen af at tilføje endnu et kommunikationslag og at skulle arbejde i et virtuelt rum, måske med kort varsel, kan skabe usikkerhed og støj hos teammedlemmerne.

Sådan griber I det an

Det handler om fokus på sammenhængskraft, herunder fælles forståelse og motivation. Vi er i samme båd her, lad os løse det og hjælpe hinanden. De virtuelle teams jeg arbejder med, har haft succes med at løbende have fokus på at skabe psykologisk sikkerhed og en kultur som støtter op omkring de faglige mål og strategier. Og på at få etableret fælles hjørneflag, et aftalt normsæt, de følger og committer til.

Sammenspillet mellem de psykologiske rammer og de faglige rammer er afgørende for performance og succes. Hjørneflag kan lyde banalt, det interessante her er at når vi får hul på diskussionen og god dialog er der mange forskellige perspektiver på hvad der er normal kutyme. Det er derfor det er så vigtigt at få afstemt og committet til hvordan I gør. Ellers køber ingen ind på det, og I spilder tiden.

Her er et bud på en checkliste:

• Disciplin på møder – sæt en høj standard. I er der af en grund
• Teknisk fnidder – løs det inden mødet
• Mødeleder styrer hårdt – evt. mødelederturnus
• Lyd- og billedkrav – alle er på video og kan indgå i snakken
• Stram tidsstyring – start til tiden og slut til tiden
• Tilllid til at turde spørge ind og afklare
• Alle byder ind og alle har taletid – sørg nu for at få vidensdelt hele vejen rundt
• Commitment til aftalte tiltag – sørg for at alle siger ja eller markerer
• Ansvar, og vi holder hinanden ansvarlige – tag ansvar og hjælp hinanden
• Opfølgning hver gang – følg op så der ikke er tvivl
• Teammøder trumfer alt (næsten)- Prioritér det!
• Referat, som alle har læst inden næste møde – vi glemmer hurtigt, så forbered jer før mødet
• Plads til succeshistorier og grin – socialisering er en del af et teams DNA – husk det.
• Runden/status hos hver enkelt, professionelt og privat, det skaber fællesskab og forståelse for hinandens behov og situation

Hjørneflag eller normsæt hjælper jer i position til at komme godt fra start og videre frem

Jeg tror ikke at virtuel kommunikation 100% kan afløse face to face møder, da vi er biologiske, sociale væsner og trives bedst i flok. Men de nye generationer er bestemt mere tunet ind på denne arbejdsform og ser det som en normal del af arbejdslivet og livet generelt. De er mange gange hurtigere til at tilpasse sig denne samværsform, så inddrag dem og lær af dem. Lige meget hvad, er det et super værktøj, der kan gøre vores liv lettere. Men der er nogle menneskelige udfordringer vi skal være opmærksomme på. Så klø på derude, held og lykke og pas på jer selv.

Janus

High Performance Team – En smuk tanke, men misforstået og ødelæggende.

Dette er min artikel, der blev bragt i Børsen Ledelse den 18. oktober 2019. Link til artikel her: High Performance Team – En smuk tanke, men misforstået og ødelæggende.

Kender du det, dit team har lige haft en stram deadline på et projekt, der har været meget planlægning forud, koordinering, møder, test runs, skæve arbejdstider, interne delmål, plads til fejl, diskussioner, konflikter og pres på. Det var en teamindsats med sammenhængskraft. Alle tog ejerskab og ansvar hele vejen rundt med god rolleafklaring, og I fik alle kompetencer i spil, vidensdeling og kommunikationen var konkret og konstruktiv med fokus på det fælles mål. I leverede til tiden og med det bedste resultat! Det, I oplevede der, var højst sandsynligt at være et High Performance Team. Vil I kunne gøre det samme igen om fem dage? Sandsynligvis ikke …

Nej, I skal ikke være et High Performance Team.

Fokus på High Performance Teams i organisationerne er misforstået og ødelæggende og har desværre fået et stempel som værende best practice og den ønskede standard. I effektivitetens navn – og i takt med at du som leder har fokus på dit team, som skal performe optimalt, fokusere på både kortsigtede og langsigtede mål, nå KPI’erne og være mere eller mindre selvledende, og du samtidig også skal motivere, støtte og have fokus på hvert enkelt teammedlem, uddelegere, være mere autentisk og innovativ i et usikkert miljø – er tanken om et High Performance Team som det ultimative selvkørende team besnærende, da det rammer lige ind i ønsket om en quickfix-løsning. Det er en tiltalende tanke at stræbe efter High Performance Teams, der bare leverer og bliver ved med at præstere på et højt niveau i et usikkert miljø med krav om at få mest mulig valuta for pengene på kortest tid.

Men virkeligheden er en lidt anden, og mange oplever det som et mere eller mindre konstant pres udefra og indefra for at performe bedst muligt og nå nye og højere mål. Ofte med færre ressourcer til rådighed end tidligere. Konsekvensen er, at flere går fra at brænde for projekter til at brænde ud, og går ned med stress. Vi kan som team og mennesker ikke gå rundt og være i High Performance-mode hele tiden. High Performance er et niveau, et sammentømret team som er ”trykprøvet” kan bevæge sig op på i en begrænset periode, for derefter at vende tilbage til at være et sammentømret team igen.

Mennesker er altså ikke gearede til at yde optimalt hele tiden!

Når vi som mennesker og teams bevidst eller ubevidst oplever at skulle præstere eller er pressede til at skulle præstere på et krævende og højt niveau reagerer hjernen ved at gå i alarmberedskab. Dette bevirker på kort sigt, at hjernen arbejder endnu mere effektivt, fx lige op til en deadline på et projekt eller en sportspræstation. Men der sættes også gang i kroppens alarmberedskab og det er vores ur-respons på flygt, kæmp eller frys. Reptilhjernen skildrer ikke mellem en sabeltiger eller en deadline på et projekt og reagerer ud fra bedste overlevelsesstrategi. Når situationen er ovre, sørger hjernen for at regulere niveauet ned igen, men hvis presset er højt i for lang tid, og vi sjældent får mulighed for at slappe af, kommer hjernen på overarbejde, og vi kan ende med at få en stressrelateret sygdom.

Hvis ledere og teams skal kunne levere på High Performance-niveau hele tiden, vil der alt andet lige opstå udfordringer hen ad vejen. Det, du med fordel kan som leder, er at etablere og skabe et rum for en kultur, der understøtter sammentømrede teams, der har potentiale til at bevæge sig op i High Performance Team-mode i en begrænset periode, når det er påkrævet.

Det nye paradigmeskift eller?

Det tager tid og kræfter at skabe dynamiske og velfungerende teams med sammenhængskraft, og det er et fåtal, der når et niveau, hvor vi kan snakke om at være et sammentømret team, der ydermere har potentiale til at kunne navigere som et High Performance Team når påkrævet. Og med det pres der ligger på lederne og teams kan det være en udfordring at prioritere tid til at arbejde med team- og lederudvikling og de dynamikker, det kræver. En regulær udfordring er udskiftning af medarbejdere, ledere der roterer, uforudsete opgaver, ændringer i markedet, deadlines og det tempo organisationer skal operere med, gør det til en reel problemstilling at få teams til at fungere.

Det er en problemstilling, der rammer flere og flere organisationer. Ydermere er der en tendens til, at de nye generationer bevæger sig mere flydende mellem arbejdsgivere, og i et tempo vi ikke har set før. Hos Google i USA er en gennemsnitsansættelse fx på 6 mdr. Det giver ikke meget tid til at etablere et team med sammenhængskraft. En anden stor undersøgelse hos Google viser, at det vigtigste kriterie for teamwork hos deres ansatte var tillid (psykologisk sikkerhed) hele vejen rundt. Så organisationer skal til at forholde sig til at navigere i et miljø, hvor bundlinjen og standarden nu er, at det interpersonelle er Gud. Det vil sige at det at fungere godt sammen og få løbende tilbagemelding på ens egen performance er den nye standard. Men er det egentlig ikke det, vi som mennesker søger?

Det sammentømrede team med potentiale til at gå i High Performance-mode

Der er ingen tvivl om, at flere hoveder tænker og løser opgaver bedre end den enkelte og at en kombination og rolleafklaring af forskellige styrker, kompetencer og perspektiver samlet i et team er vejen frem og værd at understøtte. Det motiverer og skaber momentum at være i et trygt og stabilt team, vi er fra naturens side flokdyr, og vi ønsker at være en del af flokken og trives sammen. Men hvad er definitionen på et sammentømret team, og hvordan kan du som leder understøtte denne? Man kan desværre ikke bare sætte en gruppe mennesker sammen og sige, nu er I et team, det udløser ikke automatisk gode resultater, og der er flere stadier i at gå fra at være en arbejdsgruppe til at være et sammentømret team. For at et team skal udvikle sig til en dynamisk enhed og opnå gode resultater er der nogle forskellige parametre, som I med fordel kan arbejde med:

1. Styrk relationerne, så alle har en grundtillid til hinanden.
2. Italesæt hvorfor er vi/ jeg her? Tilbagevendende.
3. Understøt en fælles følelse af ansvar og ejerskab, ego vs. fællesskab.
4. Italesæt teamets DNA, spilleregler, kultur, roller og adfærd.
5. Indfør en feedback-kultur. Konstruktive tilbagemeldinger og hjælp med blinde vinkler.
6. Skab rum til at evaluere, diskutere og udvikle sig.
7. Sørg for en ultimativ forståelse og engagement i fælles mål.

Præmissen er, at vi styrker relationerne for at opbygge tillid gennem sårbarhed i form af at kunne tale åbent og ærligt med hinanden og give udtryk for vores meninger, perspektiver og kunne sige fra og til. Herunder at alle kan byde ind med sine perspektiver og styrker. Noget af det grundlæggende i et sammentømret team er, at medlemmerne fungerer godt sammen! Altså at det interpersonelle er på plads. Hvis der er opbygget en kultur, hvor I supporter og hjælper hinanden og der er sammenhængskraft, har I et godt fundament for at kunne samarbejde.

Det gode samarbejde er grundessensen for at kunne arbejde og løse faglige opgaver, indgå i innovative problemløsninger på den mest optimale måde. Ejerskab og ansvarlighed er to andre kritiske komponenter i det sammentømrede team, skarpt efterfulgt af engagement og et klart defineret formål. Hele teamet skal have en klar forståelse for dets berettigelse og den enkeltes rolle samt en forståelse for fælles spilleregler. At kunne indgå i diskussioner og konflikter, internt modtage og give feedback er grundlæggende for sammentømrede teams. Man kan sige, at harmoni ikke er målet i sig selv, det er derimod det ønskede fælles bedste resultat, så et respektfuldt rum med plads til diskussioner og uenighed er vigtige komponenter.

Enighed gør dum

Der er lavet studier, som beskriver, hvordan et team kan skabe sin egen logik, hvor konsensus og enighed sættes højere end at skabe alternative muligheder og nå bedste fælles resultat. Det bliver så at sige farligt for den enkelte at bryde pænheden, at ytre sig anderledes, da det vil være et brud på teamets etikette og dermed udløse en isolering fra det gode fællesskab. Dette fænomen kaldes “group-think”.

Problematikken her ligger i, at vi går fra at byde ind med hver vores styrker, ideer og kompetencer til at tænke lineært. Det, vi ønsker, er jo forskellige perspektiver og vinkler fra de forskellige teammedlemmer, som kan lede til gode diskussioner som i fællesskab skaber de bedste resultater. Det er, når det bliver svært, at det sammentømrede team står sin prøve, og det er her, vi kan se, om vi fungerer godt sammen, supporter og hjælper hinanden. Har vi kapacitet til at gå i High Performance Team-mode? Når det går godt, mærker vi det ikke rigtigt, og det er her, at vi kan træne og reevaluerer vores formål, spilleregler og berettigelse.

Det gode fundament og den gode kultur starter med det sammentømrede team, hvilket forudsætter at organisationskulturen understøtter fokusset på sammenhængskraften i teams. At kunne gå i High Performance Team-mode er et sjældent syn, og det kræver dedikerede teammedlemmer – det er det ekstra gear, sammentømrede teams kan arbejde henimod at kunne bevæge sig op på, når det virkelig er påkrævet. Men det er mere undtagelsen end reglen, at det faktisk sker.

Litteratur:

• Jon Katzenbach and Douglas Smith (1999) The Wisdom of Teams. Harper Business
• Janis, Irving (1982). Groupthink: psychological studies of policy decisions and fiascoes. Boston: Houghton Mifflin.
• Michael Andersen (2015) Compassion Fokuseret Ledelse. Mellemgaard.
• Patrick Lencioni (2015) De fem dysfunktioner i et team. Gyldendal Business.
• Charles Duhigg (2016) What Google Learned From Its Quest to Build the Perfect Team. The New York Time Magazine

Social intelligens i lederteamet … en by i Rusland!?

”Det er ikke et problem hos os, ” var udmeldingen fra en af lederne på et lederseminar lige før sommerferien. Under et oplæg omkring teamdynamikker, fordele ved træning af feedbackkultur, tillid, roller og ansvar. Min reaktion på den udmelding var, hvad siger I andre til det? De andre sagde ikke noget.

Elefanten i rummet

At arbejde med adfærd, konflikter, commitment, tillid og ansvar i lederteams handler om at italesætte elefanten i rummet. Det kan være angstprovokerende. Konfrontation af egen adfærd og konsekvensen af, hvordan du som leder påvirker positivt eller negativt på kulturen i organisationen, afdelingen eller teamet er en svær størrelse at forholde sig til. Det ved jeg, men at en leder kommer med sådan en udmelding, inden vi overhovedet er i gang, uden at det rejser spørgsmål eller diskussion i ledelsesteamet, får bestemt nogle lamper til at lyse. Her handlede det specifikt om noget konkret i kulturen. Det lå i luften i de usagte aftaler. – ”Jeg har ikke behov for feedback fra jer! Jeg behøver ikke levere til jer! Der er ingen konsekvens for mig, og ingen her skal holde mig ansvarlig.”

Dit ansvar som kulturbærer

Topledelse – management og teamledere er kulturbærerne. De sætter standarden i organisationen. Det er ikke, hvad du gør, men hvad du tolerer, der definerer kulturen og adfærden i den organisation, du er leder i. Pseudoledelse og pseudoteams er der desværre rigtig mange eksempler på. Resultatet er, at lederteamet ikke er i nærheden af at nå sit fulde potentiale, der bliver ikke committet af frygten for at skulle stå til ansvar. Det sender i høj grad miksede signaler og manglende retning til medarbejderne, som bliver usikre, demotiverede og frustrerede. Det kan ende med implicit modstand og/eller medarbejderflugt, hvilket får negativ indflydelse på de ledere og medarbejdere, som gerne vil, da de også bliver demotiverede, stressede og ender med at sige fra. Det kan hurtigt blive en ond cirkel, der koster på mange fronter.

Jeres rammekrav og spilleregler skal defineres

Tilbage til lederen, der mente, at lederteamet, den pågældende var en del af, ikke havde nogle problemer, for det er jo et eller andet sted ikke kun hendes/hans skyld. Det er blevet accepteret ved ikke at blive påtalt eller modsagt, og er dermed blevet en indforstået kulturel norm. Elefanten i rummet, som ingen vil se og ingen snakker om. Det kan være svært at holde hinanden ansvarlige og påtale, når ting eller aftaler ikke er i orden, da vi frygter den personlige konflikt og isolering fra gruppen. Men det er din pligt som leder at dele dine synspunkter og iagttagelser, det er en af grundene til at du er om bord. Dit perspektiv er vigtigt og en del af løsningen for et fælles bedste resultat, både trivselsmæssigt og bundlinjemæssigt. Derfor er fælles definerede rammekrav og spilleregler et must, så vi kan få åbnet op for dialogen, der er alfa omega og levere på vores mål.

Hvis du som leder både i det ledelsesteam, du er en del af, og i din afdeling formår at skabe rum, tillid og guide andre omkring dig med veldefinerede rammekrav og spilleregler, vil I kunne performe langt mere effektivt og udnytte jeres resurser mere optimalt. Det betyder ikke, at I IKKE har diskussioner og konflikter undervejs, eller at I altid tænker fuldkommen synkront, for vi har brug for forskellighederne i hele organisationen. Tværtimod så betyder det, at I tør konfrontere hinanden og løser tingene sammen. Rammekrav og spilleregler bør definere, hvordan I går til opgaven, og hvordan I ønsker, at jeres teamwork skal fungere.

Indspark til videre frem

Jeg kan kun på det kraftigste anbefale, at I sammen definerer rammekravene og forventningsafstemmer spillereglerne for samarbejde og teamwork. I den proces kan I med fordel bruge tid på at indarbejde værktøjer, som understøtter feedbackkultur, forventningsafstemning, målafklaring og ikke mindst tillid, for det er her, I kan gøre den store forskel. En stærk kultur er båret af et fælles vi og følelsen af at være en del af noget sammen. Hvor man mærker tillid, tillid til at turde sige ens mening med det fælles mål for øje. Det handler om at turde italesætte elefanten i rummet og at opbygge en kultur, der understøtter og fordrer det, I ønsker at levere sammen. Det den enkelte gør, gør en forskel, der er noget på spil for alle, og det giver mening! De to vigtigste parametre for at sætte barren højt og kunne levere fælles er som sagt de rammekrav og spilleregler, I bliver enige om på såvel ledelsesplan som i det enkelte team:

RAMMEKRAV

Er minimumskrav for teamets eksistens:

• HVORFOR: Formål – hvorfor er vi her?
• HVAD: Ambitiøse og præcise mål.
• HVORDAN: Fællesplan, afstemning, samarbejde og kommunikation.
• HVEM: Afklaring, roller og funktioner – hvem gør hvad?

SPILLEREGLER

Jeres interne spilleregler, dvs. adfærd, normer, omgangstone internt og eksternt. Spillereglerne definerer jeres kultur, jeres adfærd internt i teamet og jeres eksterne kommunikation.

Hvordan kommunikerer vi med hinanden? Udfordrer vi hinanden? Bruger vi vores forskelligheder positivt? Byder vi ind med forskellige vinkler? Sparrer vi med hinanden? Tager vi diskussionerne og konflikterne? Støtter vi op om hinanden og er der tillid imellem os? Har vi hinandens ryg udadtil og i organisationen.

• HVAD gør vi nu, der fungerer interpersonelt, som vi skal fortsætte med?
• HVAD vil vi gerne gøre mere af/videreudvikle?
• HVAD fungerer ikke, som vi skal stoppe med at gøre?

Hver mand for sig selv eller?

Hvis retning, rammekrav og spilleregler er utydelige, ikke er ordentligt defineret eller meldt ud, aldrig bliver italesat eller efterlevet oppefra eller kollegaer imellem, så bliver vi usikre, forvirrede, utrygge og til sidst ligeglade, hvorefter vi opfinder vores egne regler og kører sololøb. Et lederteam har ligesom alle andre teams behov for spilleregler, rammer og retning. Måske endnu mere end andre teams. En af de store forskelle er, at i et lederteam har teammedlemmerne 100 % medbestemmelse og ansvar, for ikke at tale om at jeres beslutninger påvirker hele organisationen! Det burde i sig selv være et vink med en vognstang om at få styr på prioriteringerne om at arbejde sammen henimod det overordnede mål.

Vi søger alle som mennesker mening, retning, tillid og tryghed i livet. Vi søger løbende anerkendelse for det, vi foretager os, for at pejle os frem til om vi er på rette kurs eller fortjener vores plads i flokken. Vi har svært ved at arbejde og fungere længere tid i usikre miljøer, da det presser vores system og fører til fx stressrelaterede tilstande. Som leder har du et stort ansvar og er under et dagligt pres, og det er her, I som lederteam kan støtte hinanden, sparre og træde til som gode kollegaer i stræben efter jeres fælles mål og resultater. Åbenhed og fællesfront er vejen frem.

Nyd nu ferien, få reflekteret over livet, slappet af og tag lige så langsomt tilløb til at komme tilbage i kampen med ny energi, et fornyet helikopterperspektiv og få så lavet de rammekrav og spilleregler, hvis I ikke har fået dem på plads endnu!

God sommer

Janus

Fire talks & cojonas

Jeg er i min bedste alder. I’ve been around the block som man siger.

både i mit erhvervsliv og privat. Jeg har været rockmusiker, skovarbejder, leder i gas- og oliebranchen, bjergbestiger, en rod, teambuildinginstruktør, trailløber og ikke mindst management konsulent. Kæreste, deprimeret, ægtemand og pappa til to piger. De sidste to er jeg stadig. 

Dette er starten på en Fire Talk, jeg holdt for en del år siden med en flok mennesker rundt om bålet i en lavvu langt oppe i Sverige, men jeg husker den stadig. Fordi jeg var hundrede procent til stede …

Det sidste er noget, jeg bestræber mig på og gør mig umage for at huske på, når jeg er med til at afholde kurser i ledelse og udvikling, hvor der netop arbejdes med det at være leder, være til stede og med at justere ens indre kompas. Det vil sige historien om dig! Hvem er du, hvad er det du vil, og hvad bringer du med til bordet?

På vores ledertrænings- og teamudviklingskurser og forløb bliver folk til tider tilpas udfordrede.

Det er meget forskelligt, hvornår kursister kommer ud af deres komfortzone. Det kan være i forbindelse med svære opgaver, samarbejdsøvelser, det at give eller modtage feedback, ledelse i praksis, at skulle træde i karakter, træffe hurtige beslutninger. Men mange gange er det ikke her, folk bliver mest udfordrende. I stedet er det, når vi snakker om Fire Talks og de bliver bedt om at forberede deres historie, hvor deres drømme, styrker, svagheder og passion(er) skal indgå. Det er, når det vi brænder for, det vi elsker, det vi hader, skal formuleres, at det bliver interessant!

Det ligger dybt i vores stenalderhjerne at sidde omkring et bål og fortælle historier.

Det er sådan viden og historier er blevet delt i årtusinder. Det er indbegrebet af menneskelig samhørighed og samarbejdsforståelse. Det kræver tillid og styrke. Der er vi sårbare og hundrede procent  til stede. Som facilitator kan man både mærke det og se det i folks øjne. Det er ret stærkt. 

Det er essensen af ledelse, og vores urstammeinstinkt, at menneske følger og relaterer til mennesker, der tager ejerskab, der tør går forrest, blotte sig og som evner og tør lede, både når det går op og ned. Det handler i virkeligheden ikke så meget om, at du præsterer perfekt, eller om det du siger. Det handler om, at vi kan mærke dig på godt og ondt. Om du ejer dig selv! Står ved dig selv! Om du er til stede!

Tidspres stjæler dit nærvær.

Vi er alle udfordrede på tid og omgivet af deadlines og digitalt støj både på arbejde og hjemme. Det skaber … mere støj! Vi er helt enkelt ikke skabt til at fungere på den måde, vores hjerner kan ikke følge med. Det at være til stede i nuet er faktisk pauseknappen. Nogle finder det i sportsudøvelse, meditation og lign. Faktum er, at vi har brug for åndehullerne for at lade op. Problemet er, at mange af os er blevet så vant til at leve i datid eller fremtid, at det føles både uvant og ubehageligt at være i nutiden. Det betyder, at vi slet ikke er til stede i virkeligheden, og konsekvenserne af det er, at vi ser mere og mere udbrændthed, stress, depressioner og tristhed over livet generelt.

Fire Talks kan sætte fokus på noget ganske særligt. Dig og de mennesker, der er i din umiddelbare nærhed.

Her bliver du nødt til at forholde dig til dig selv og kigge folk i øjenene, være til stede, være dig og være sårbar. Det kræver mod og styrke og cojonas at turde være sårbar og oprigtig over for sig selv og andre. Som mennesker spejler vi os i andre mennesker, og vi vil gerne være en del af gruppen, men for at kunne det, kræver det, at vi tuner helt ind på oprigtighed og nærvær. Trækker vejret og hører, hvad der egentlig bliver sagt og svarer så ærligt så muligt … Hvis vi alle tager ejerskab over os selv og samværet med andre mennesker, prioriterer at træne det … ja, så er det min ovebevisning, at det ville ændre nogle omgangsformer radikalt derude og skabe nogle bedre løsninger og fællesskaber på sigt.

Så tag ejerskab!

God påske

Janus 

Ansvar, ego & det indre kompas

Når jeg er ude og holde oplæg, kommer jeg gerne med en påstand: At ledelse og teamwork starter med to ting – ansvar og ego.

Ansvar

Er du som leder villig til at tage 100 % ansvar og ejerskab. Tage ansvar for retning, mål, rigtige valg, at fejle, tage og give ansvar til dit team og vise den tilllid, der skal til, give og modtage ærlig feedback og supporte, give berettiget ros til et teammedlem i stedet for dig selv. Tage ansvar i forhold til at sige nej, sige fra, bede om hjælp. Dele dine synspunkter, og for at I som team holder hinanden ansvarlige på fælles aftalte mål?

Den gode gamle ”Cover your ass”-teori

Jeg var ikke en del af den beslutning, Det kender jeg ikke noget til. Der skal du nok have fat i xxx, etc. Du kender det godt. Du frasiger dig ansvaret, overlevelsesmekanismen slår til. Det sker for alle på et tidspunkt, og så har vi travlt med at retfærdiggøre det over for os selv i stedet for at tage ejerskab for situationen. Vi bliver usikre og lukker os om os selv i stedet for at åbne op. Når det sker, trækker vi ikke på alle ressourcer i os selv eller vores team. Vi bliver ineffektive, stressede og ude af balance, når vi frasiger os ansvar og ejerskab, der tilhører os.

Det, der som regel går galt er at du ikke har fået justeret dit indre kompas, fået reflekteret over din retning, interne værdier, motivation og tidspres i forhold til mål og virke.

• Hvad er det, jeg skal bidrage med her?

• Hvad er mit formål i denne organisation?

• Hvor kan jeg hjælpe?

• Hvad er bedst for teamet og vores fælles mål?

 Hvis du ærligt kan svare på disse spørgsmål, ved du også, om du kan tage ansvar og ejerskab. Hvis du kan mærke, at en beslutning fra øvre ledelse resonerer forkert i dig, så spørg dig selv, hvordan hænger teamets mål sammen med organisationens mål, altså ”the big picture”. Og spørg hvis du ikke forstår, for hvis du ikke kan ”committe”, hvordan skal dit team så? Du skal tro på retningen og målet for at kunne motivere dit team. Juster dit indre kompas.

”Vi snakker meget om teamwork, men når det brænder på, er det hver mand for sig selv!”

Ansvar og adfærd er afgørende faktorer, hvis du skal udvikle mennesker, der skal arbejde effektivt i teams. Det handler om at tage ejerskab og styrke relationerne og tilliden for på den måde at få højere performance. Dette er grundelementer i selvstyrende teams. Vi snakker meget om teamwork, men når det brænder på, er det tit hver mand for sig selv. Vi bliver splittet i stedet for at samles. Det handler om at lede i praksis. Som leder er du kulturbærer, du definerer kulturen i organisationen og i teamet. Det er ikke, hvad du prædiker, men hvad du tolererer, der er afgørende!

Ego

Observationer, jeg har gjort mig, når jeg arbejder med ledergrupper på seminarer og outdoor- forløb er, at ledelse og ego går hånd i hånd.

Det mest besværlige ego at håndtere er dit eget. Der findes fx ledere, der ikke kan tåle feedback, da det støder deres ego og verdensopfattelse, men det er selvfølgelig noget, man kan arbejde med. Selvindsigt, det jeg kalder at justere det indre kompas, er helt vitalt. Det handler om at ville tage ejerskab og ansvar hele vejen og om at være ydmyg. Ydmyge ledere når som regel langt med sine medarbejdere, teams og sig selv. Ydmyghed betyder ikke, at man er svag – tværtimod. Det betyder, at man hviler i sig selv, og at det indre kompas er justeret, så man har en fornemmelse af egne styrker og udfordringer, værdier og mål.

Min erfaring er, at gode ledere både har hjerne og hjerte og formår at bruge begge dele. Faktisk brænder de for at arbejde med mennesker på godt og ondt. At være leder hænger unægtelig sammen med at være den person, du er og det at være menneske, det kan ikke splittes ad. At være bevidst om egne styrker og udfordringer er også en nøglefaktor i teamwork og det er her, du som leder virkelig, kan gøre en positiv forskel ved at gå forrest. Igen det er ikke, hvad du prædiker, men hvad du tolererer, der er afgørende.

Når vi snakker om teams, er det vigtigt at få defineret to elementer.

Taskwork og teamwork. Taskwork er sjovt nok det arbejde, opgaver, projekter, teamet skal løse. Teamwork er det interpersonelle, altså hvordan I fungerer sammen, og hvordan I på bedste vis får alle jeres styrker fordelt og rigtigt i spil. Det kan betale sig løbende at lægge energi i at træne teamwork, for det er her, du kan optimere langsigtet og kortsigtet.

Fokus på software frem for hardware

 Det undrer mig til stadighed, hvordan man i nogle organisationer kan sætte en flok mennesker sammen til at løse komplekse, dyre, vigtige, farlige og tidkrævende opgaver uden at etablere nogle basic teamwork spilleregler for samarbejde, adfærd, værdier, roller, ansvar og feedback. Vi bruger tonsvis af tid og penge på at optimere processer, digitalisering, IT, bureaukratiske tiltag og registrering. Det man kan kalde for hardware. Når det, der virkelig kan rykke noget, er teams, der er i sync og overlapper hinanden 100 %. Det, vi kan kalde software. Det kræver træning og tid og det kræver motivation og mod, at få teams til at fungere optimalt.

Det er ikke for at lyde negativ. Optimering af systemer, dokumentering og processer er helt berettiget, men midlet er altså ikke målet! I en nær fremtid er det AI og robotternes domæne, der vil være nogle job, mennesker ikke kommer til at bestride. Det, der kommer til at være vigtigt, er teamwork og mennesker, der udvikler, brainstormer, løser opgaver og får de innovative ideer. Vi skal styrke fokus på det interpersonelle, social intelligens, hjernekapacitet, hjerte og engagerede mennesker med fælles mål. Så hvorfor ikke optimere og justere på det, mennesker kan opnå sammen?

Menneskelige kompetencer i fremtiden

Pt. blæser der nogle interessante vinde omkring omorganisering af måden, organisationer fungerer på, bl.a. fremragende beskrevet i Fredric Laloux’ bog Fremtidens organisation. Morten Münster rammer bestemt også noget interessant, for ikke at snakke om Daniel Kahneman, Yuval Noah Harari og Peter Hawkins, der alle gør sig tanker om ”the shift in human thinking” og stiller skarpt på, hvilke menneskelige kompetencer og styrker der bliver relevante i fremtiden. Jeg tolker det bredt som ”gifting, caring and sharing”. Det er det menneskelige præg, der rykker verdenen. Det er os, der skaber og tænker. Og jeg håber, der kommer endnu mere skub i dette ”mindshift”. Jeg mener, at du som leder har en kolossal indflydelse her. Det starter med ansvar og ego, dig og mig, og justeringen af det indre kompas.

Janus

Når gammelmandssyndromet står i vejen for teamtræning og -udvikling

”Kan det virkelig være rigtigt! Behøver vi virkelig teamtræning og fokus på teamudvikling igen og igen?” spurgte en gammel sur mand på min egen alder mig efter et oplæg for noget tid siden … svaret er ja. Hvis vi skal bevare den fælles forståelse, synergien og dynamikken i vores teams kræver det gentagen træning teammedarbejderne imellem.

“We are what we repeatedly do. Excellence therefore, is not an act, but a habit.” – Aristoteles

Løber du et marathon uden at træne? Holder du oplæg uden at forberede dig? I teorien kan det lade sig gøre, men resultatet bliver derefter. Det samme gælder for teamarbejde.

Hvis vi ikke træner den fælles forståelse og samarbejdet, ender de fleste teams som pseudoteams præget af manglende tillid til hinanden og konfliktskyhed, hvor hver mand for sig selv-/ happy go lucky-attituden hersker samtidig med at alle lister rundt om den varme grød. Hvis man befinder sig i et team, så åbn dog værktøjskassen i stedet for at bruge den samme hammer til alt!

Et team eller et high performance team (et team er efterhånden betegnelsen for enhver samlet flok mennesker) burde være en velsmurt maskine med forskellige komponenter, der i fællesskab gør hele forskellen.

Fælles forståelse teammedarbejderne imellem skal ikke forveksles med enighed, for enighed gør generelt bare udsynet mindre. Hele ideen med teams er, at forskellige mennesker med forskellige synspunkter, baggrunde, liv, alder etc. tilsammen giver summen af det exceptionelle. Der skal være plads til uenigheder, sårbarheder, sjov, konflikter og alvorlige stunder, alt det, der gør os til hele mennesker – også i vores arbejdsliv. Med den fælles forståelse menes der derfor at tage medansvar, at engagere sig og en fælles forståelse af målet.

Alle individer – om du er introvert, ekstrovert og uanset baggrund, virke etc. – har et medansvar for at tilpasse sig og ytre sine meninger og tanker på fornuftig vis, at kunne indgå i en dialog og kunne tage konstruktiv feedback til sig – kort og godt indgå i de fællesskaber, livet og arbejdslivet byder på. Det er sgu en menneskelig pligt!

Som Svend Brinkmann skrev for nylig på folkekirken.dk mister vi fællesskabet, mister vi os selv: “Gode fællesskaber har både en intern form for solidaritet indbygget i sig og en ekstern solidaritet. Intern i den forstand at ethvert medlem af fællesskabet interesserer sig for ethvert andet medlems ve og vel. Den eksterne solidaritet gør, at fællesskabet åbner sig mod omverdenen og ikke lukker sig om sig selv.”

Vi er biologiske væsener og er per definition dynamiske, ikke statiske. Fællesskaber eller teams er levende enheder, som i en eller anden forstand bevæger sig mod et mål sammen. Og ligesom på et skib skal kursen justeres løbende, er alle med, kommer vi ordentligt frem, har alle stadig de rigtige pladser …

Er du med om bord eller svømmer du ved siden af? Tør du dit team?

Teamwork starter med dig selv.

Janus

 

Tillid – dit team er ingenting uden …

Tillid er en grundlæggende faktor i teamarbejde. Tillid er det basale overlevelsesinstinkt fra urmennesket og stammesamfundet og kerneforståelsen for at kunne overleve som flok og individ.

Vores hjernes opfattelse af tillid er med til at præge vores syn på verden generelt – gennem handlinger, sociale konstellationer, familiestrukturer, arbejdsteams og sågar arbejdspladser. Man kan opfatte tillid som menneskets værktøj, når det handler om scanning og vurdering af et sikkert miljø med ligesindede, hvor vi kan agere, trives og leve.

Tillid er også et individuelt præferenceparameter. Det er nedarvet og tillært fra forældre, familie og andre faktorer i vores liv, heriblandt den kultur, vi lever i og hvilken del af verden, hvilket for vores vedkommende vil sige det nordlige Europa, der er præget af et protestantisk menneskesyn og samfundsfortolkningsbillede.

Fordi tillid er et individuelt præferenceparameter, kan vi aktivt vælge at opbygge eller nedbryde tillid hos andre. Vi analyserer og vurderer primært tillid til hinanden på fire forskellige egenskaber:

Åbenhed: Jeg er udadvendt og imødekommende over for dig. Invitation til at være åben.

Accept: Du er i orden (OK), sådan som du er – stor tolerance.

Pålidelighed: Du kan stole på vores aftaler. Det, jeg lover, det holder jeg.

Ærlighed: Jeg står bag det, jeg siger. Du ved, hvor du har mig.

Hvis en af disse fire egenskaber ikke er til stede eller ikke fungerer ved mødet med nye mennesker, bliver vi utrygge og mistænksomme. Vi er som mennesker ret gode til at spotte om nogen ikke virker overbevisende.

Samarbejde i teams kan lide enormt under manglende tillid med alvorlige konsekvenser, hvis teammedlemmerne ikke stoler på hinanden. Store egoer, behovet for at have ret eller for at overgå hinanden, giver ikke plads til gensidig tillid. I en sådan konstellation beder ingen om hjælp fra de andre eller tilbyder deres egen hjælp. Man bruger sin energi på at forsvare sig selv i stedet for at tage fat på sine opgaver. Hvis teamets medlemmer ikke er åbne over for hinanden og tør sætte ord på deres indbyrdes styrker og svagheder, er det umuligt at skabe tillid til hinanden, og konflikt er uundgåeligt.

“Trust is knowing that when a team member does push you, they’re doing it, because they care about the team.” (Lencioni)

I 2016 blev der lavet en omfattende undersøgelse i USA af tillid i organisationer, som professor Paul J. Zak stod i spidsen for. Hundredvis af virksomheder og individer blev analyseret i en periode, der strak sig over 10 år. Det interessante var, at han inddelte organisationer i to kategorier: virksomheder med lav tillidskultur og virksomheder med høj tillidskultur. Tillidskultur skal ses som tillid i forhold til interaktionen mellem medarbejdere og ledelsestrin samt mellem teams på kryds og tværs. Resultaterne er procentforskelle inden for udvalgte trivselsfaktorer for mennesker på arbejdspladser.

 Det, Paul J. Zak kom frem til, var, at i virksomheder med en høj tillidskultur præsterede og trivedes ansatte væsentligt bedre sammenlignet med virksomheder med en lav tillidskultur.

Virksomheder med høj tillidskultur havde:

74 % mindre stres

106 % mere energi på arbejdspladsen

50 % højere produktivitet

13 % færre sygedage

76 % mere engagement

29 % højere tilfredshed med livet generelt

40 % mindre udbrændte medarbejdere.

Dvs. virksomhederne med en høj tillidskultur mellem ansatte præsterede procentmæssigt højere end virksomheder med en lav tillidskultur. Konklusionen var, at tillid fordrede grobund for større engagement, medbestemmelse og følelsen af at bidrage til det fælles. Og ikke mindst troen på at ens indsats gør en forskel.

Tillid handler om at have en positiv indstilling til andre mennesker. At man som udgangspunkt tror, de er kompetente, gode og ærlige. Tillid er ikke det modsatte af ledelse og styring, men en anden form for ledelse og styring, der består i ’besluttet risiko’, og i at behandle medarbejderne som voksne, ansvarlige mennesker. Tillidsfyldte relationer medarbejdere og ledelse imellem er en værdifuld kapital på lige fod med økonomi, viden og maskiner. Organisationer er afhængige af denne menneskelige kapital for at løse organisationens kerneopgaver. Og mennesker er afhængige af hinanden for at kunne levere, præstere, vokse og trives.

Ha’ en fantastisk dag derude!

Janus

 

Bjergbestigning og forandringsledelse – hvad pokker har det med hinanden at gøre?

 

Jeg hiver efter vejret, 14. etage på Rigshospitalet virker i mine øjne lige nu som dødszonen på Mount Everest. Vi har trappetrænet i flere måneder for at være i topform til vores vintertur: en mindre bjergbestigning, isklatring og fjeldvandring i Norge venter forude. En flok gutter med samme mål og passion – friluftsliv og kammeratskab, bare lidt over gennemsnittet.

”Nu sker der noget!” griner Gil, min gode ven og klatremakker, mens jeg hyperventilerende kæmper mig igennem ottende omgang op til 16. etage på Riget en søndag formiddag. ”Husk at trække vejret,” siger han.

Der er klare paralleller mellem træningen og gennemførslen af en tur som den, vi står over for, til elementer inden for teamudvikling og ledertræning, både mentalt og fysisk. Elementer, jeg benytter mig af i mit arbejde: Aktiv læring, udholdenhed, overblik, teamwork, refleksion, organisering, samarbejde, kommunikation, tillid, strategi, videndeling og ikke mindst konstant tilpasning til forandringer. Og værktøjer, der er livsnødvendige, når først vi er af sted på denne tur.

 ”Tilpasningsevnen er noget, der kan trænes, og det er interessant, at vi alle kan toppræstere, når bagkanten er fatal.”

Når man står på fjeldet i Norge om vinteren og skal til at bestige et mindre bjerg, piller man nogle lag af behovspyramiden, en naturlig simplificering i forhold til team, miljø og mål, hvor der er kontant afregning. Hvis din rygsæk er proppet med ligegyldige 10 kg, kommer du til at mærke det, hvis der ikke er en plan med det, en strategi, et velfungerende team og en forståelse for at være omstillingsparat hvert eneste øjeblik. Alt i alt nogenlunde samme kompleksitet som i erhvervslivet, bare med et ekstra twist … hvis det går galt her, kan det gå virkelig galt.

”Det er, hvad du har i rygsækken både fysisk og psykisk, der tæller.”

 Det undrer mig gang på gang, at forandringer ofte mødes med modstand, og så alligevel ikke. Det er en form for basal frygt, vi alle desværre biologisk bærer rundt på i en eller anden grad, skænket af vores forfædre gennem vores dna. Forandringer betyder usikkerhed, et større energiforbrug og fare – hvis man altså er en hulemand. Problemet er, at disse instinkter stadig er gældende i os i dag, og at vi stadig som mennesker har en begrænset bevidst, rationel kapacitet, der sammenlagt er på omkring ½ time om dagen (Herbert Simon). Resten af tiden må vi forlade os på vores automatiske adfærd bundende i viden, erfaringer, instinkter og vaner. Med andre ord: det er faktisk ekstremt ressourcekrævende at omstille sig.

Den tysk-amerikanske psykolog Kurt Lewin udviklede et 3-trins værktøj til forandringsledelse: Unfreeze – Change – Refreeze.

1. Unfreeze

Forandringsledelse handler om, at du får dit team og/eller medarbejderne til at forstå, hvorfor og hvordan forandringen skal finde sted:

• Konkretiser helt specifikt, hvad der skal forandres.
• Skab tilstrækkelig opmærksomhed og behov om forandringen.
• Tø dem op.
• Sørg for, at du som leder har backup fra ledelsen, men også på tværs af organisationen fra andre ledere og teams.

Tag dig tid til at håndtere bekymrede teammedlemmer, for coaching, samarbejde, videndeling og klar kommunikation er den eneste vej frem, hvis det skal lykkes.

Vi er nået en fjerdedel op af bjerget, da vi erfarer, at der på vores planlagte rute er lavinefare, trods forudgående intensiv data- og vejrsøgning, Vi tager en briefing, hvilket ikke er let i hård vind og blæst, et sted, hvor man absolut ikke har lyst til at stå stille forlænge pga. faren for nedkøling. Vi beslutter os for at ændre kurs og dermed forlænge bestigningen. Vi er allerede under tidspres, men lige nu og her skal det besluttes, hvad de næste skridt er, da det ikke længere er en mulighed at fortsætte af den planlagte rute. Vi har trænet længe op til denne bestigning, og målet er toppen, så i dette tilfælde står det ret hurtigt klart for os alle, at hvis vi vil nå vores mål, må vi ændre kurs øjeblikkeligt.

Dette er en selvfølgelig en simplificering af en kompleks forandringsproces, men egentlig ikke. Forandringer i organisationer sker også af en årsag, den ene eller anden, men som oftest for at optimere bundlinjen og dermed forbedre organisationens overlevelsesevne og sikre de ansattes job på den lange bane. At tilpasse sig efter forholdene er derfor første trin.

2. Change

Forandringsfasen er den udviklingsproces, som teammedlemmerne oplever som reaktion på forandringen. Du kan med fordel benytte disse værktøjer i denne forandringsfase og generelt:

• Support og bak op omkring aktive tiltag.
• Giv løbende konkret kommunikation.
• Involver medarbejderne i processen.
• Man rygter og sladder i jorden.

Teamet bevæger sig mod nye måder at gøre tingene på. Fasen ses ofte som den sværeste af de tre, da ufrivillig forandring betyder, at teammedlemmerne kommer ud af deres comfortzone, hvilket kan føre usikkerhed, frygt og i nogle tilfælde konflikter med sig. Din rolle som leder er at støtte dem undervejs i processen fx i form af coaching og ved at bakke dem op i de positive aktive tiltag, der måtte komme. Det er afgørende, at du kommunikerer tydeligt og konkret. Hvis dine kollegaer og medarbejdere skal tage ejerskab over forandringen, bliver du nødt til at sælge dem visionen og involvere dem, så de forstår målet. Uden det kan man ikke løfte i flok. Det handler derfor om at få alle med og på den måde kan man også bedre undgå rygter og sladder, hvis alle bliver briefet løbende.

En af farerne ved forandringsprocesser i bjergbestigning er ukendte skridt. I et alpinteam er det typisk den mest erfarne, der går forrest, leder vejen og vurderer miljøet omkring teamet og de uforudsete problemer, der måtte opstå undervejs. Det samme gælder i en organisation: Det er dig som leder, der må gå forrest og bane vejen for dit team. Jo længere tid forandringsprocessen er om at blive implementeret, desto større er risikoen for at falde tilbage i gamle rutiner og vaner. Det samme gælder på bjerget. Det handler om at minimere tiden, du udsætter dit team for fare. Det handler om at tage aktion og løse problemstillingerne løbende.

3. Refreeze

I den sidste fase genfryses og stabiliseres forandringen. Denne fase forstærker den nye adfærd og den nye erkendelse. Når forandringen har taget form, og teammedlemmerne har taget den nye arbejdsgang til sig, er organisationen klar til at blive stabiliseret igen. Vigtige punkter her er at:

• Forankr ændringerne ind i kulturen.
• Giv løbende support og træning.
• Udvikl en måde at opretholde de nye tiltag.
• Evaluer og reflekter løbende.
• Sæt fokus på og fejr målet, når det nås.

Du skal sikre dig, at forandringen konstant bliver fulgt op, at der bliver givet feedback og evalueret i hverdagen, at alle teammedlemmerne får den kommunikation, der er nødvendig. Alle organisationer er i udvikling hele tiden, men fornemmelsen af stabilitet er vigtig, for tryghed og tillid i teams er grundstenene for top performance. Så support og træning er alfa omega for at opretholde de nye tiltag, det samme er anerkendelse og belønning af teammedlemmerne, bl.a. ved at bruge delmål som vigtige pejlemærker for alle.

I forberedelserne til bjergbestigninger og lignende udfordringer er forventningsafstemning, feedback og evaluering livsnødvendige faktorer. For oppe på bjerget bliver dialogen kort og præcis, og det skal man kunne tolerere. Alle er nødt til at parkere sine stjernenykker og bare være en del af teamet. I pressede situationer kan man ikke afholde lange møder om, hvad man føler eller tænker om, at han eller hun sagde sådan. Man bliver nødt til at stole på teamet. Feedback og evaluering hører sig derfor til både før og efter opgaven. Det svarer til, at man i organisationsteams definerer nogle spilleregler fra begyndelsen for, hvordan opgaverne og samarbejdet skal forløbe og efterfølgende evaluerer og giver feedback, så man kan have fokus på det, der virkede godt og forbedre det, der ikke gjorde, til næste gang. Dermed får man også justeret de nye tiltag, samtidig med at man får sat fokus på sejrene og de opnåede mål.

Nå, men vi nåede toppen, og alle kom helskinnede ned igen. Det var en ret stor oplevelse, der var med til mentalt at ændre min indstilling til verden og forståelsen af mig selv og andre mennesker. Det var også en bekræftelse af, hvad en flok mennesker med et fælles mål kan præstere sammen, så tak til Gil, Kenneth og Dennis. Håndteringen af forandringer ligger altså gemt et eller andet sted i vores dna. Overlevelsesinstinktet hedder det.

Ses på toppen!

Janus

Motivationen & vinteren

 

Måske kender du det også: Vinteren er landet, der sker noget instinktivt, man går i en form for refleksionsmode. Årshjulet har drejet en omgang igen. Nu bevæger vi os ind i de stille måneder, dem, der for mange primært foregår indendørs, og det er blevet tid til selvrefleksion: For nogle er det en positiv oplevelse, for andre er det ikke så rart, men fakta er, at årstiderne kommer og går, og der er ikke noget, du kan gøre ved det. Fuldstændig som de forandringer i livet, vi alle med mellemrum møder.

 

Det, du kan gøre noget ved, er din egen balance i livet og din motivation til at udvikle dig. For at skabe og/eller bevare motivationen må man ud fra sit eget verdenssyn forsøge at se det store perspektiv: Hvad har værdi for dig, hvor er du på vej hen i livet, passer din gang gennem året med den vej, du selv synes, du har valgt, hvordan fungerer dit sociale liv, dit arbejdsliv, og hvordan opretholder du din motivation i forhold til alle de ting. Det handler om at udfordre sin comfortzone, så man ikke sygner hen. Det handler om mod til forandring, og det kan kun komme indefra. Det udspringer af din mentale robusthed.

 

Mental robusthed kan trænes hele livet. Når tænkehjernen og reptilhjernen får passende udfordringer – hverken for store eller for små – så kan tænkehjernen kontrollere reptilhjernen, så den ikke aktiveres uhensigtsmæssigt. Når man har klaret en situation tilfredsstillende, der var krævende, giver tænkehjernen besked til reptilhjernen: “Det var da ikke så farligt. ” Man kommer dermed fra comfortzone til growth zone, men ikke over i panikzonen, og man kan senere møde lignende situationer med større ro i sindet. På den måde udvider vi vores comfortzone og træner vores mentale robusthed, altså ved at gøre ting, der udfordrer os tilpas meget.

 

 

For mig virker det at have et mål, et projekt, om det så er et løb, jeg træner til, en bog, hvis tankegang jeg skal sætte mig ind i, en bjergbestigning, jeg skal gennemføre eller noget mere jordnært, en specifik opgave med mine unger. Jeg er nødt til at sætte mig ting for hele tiden, udvide min comfort zone, ellers føler jeg, at jeg går i stå – og gør det. Det gælder faktisk for alle mennesker i en eller anden grad.

 

Mine 8 råd, der holder motivationen i live, er:

 

1. Sæt et personligt og realistisk mål, som er til gavn for dig selv og andre. Andres ideer virker sjældent så godt som ens egne ideer. Det er dit liv, det handler om!

 

2. Find ud af, hvad du har brug for at lære for at nå målet – og split målet op i delmål. Selv den største rejse starter med et skridt ad gangen.

 

3. Snak med mennesker, du er tryg ved og som kan støtte dig, så det bliver nemmere for dig at nå dit mål og/eller dem, hvis egenskaber og kvaliteter inspirerer dig. Gør det til en vane at søge ny inspiration i bøger, foredrag m.v. Engager dig.

 

4. Find ud af, hvordan du bedst kan berolige din reptilhjerne, hvis du er ved at miste kontrol og retning: Du kan bruge kroppen til at berolige hjernens alarmsystem ved at dyrke motion, da det skaber endorfiner i hjernen og gør det nemmere for os at lære noget nyt. Aktiv læring og det at bevæge sig er nogle af grundpillerne i selvmotivation, der ovenikøbet vil hjælpe dig med at klare dine udfordringer bedre.

 

5. Vær opmærksom på, hvordan tænkehjernen og reptilhjernen fungerer, og hvilke situationer der kan spænde ben i forhold til at nå målet, så du kan forberede dig, inden de opstår. Tag en dyb indånding lige inden! De få sekunder hjælper dig til at holde fokus.

 

6. Find din egen måde at holde styr på dine mål og delmål løbende: Hvad det vil betyde for dig at nå dit mål? Skriv de gode ideer ned, du får undervejs. Noter 3 gode ting, store som små, som er lykkedes – hver dag. En tommelfingerregel er, at det ofte tager 8-12 ugers daglig træning at stabilisere en ny retning i livet. Det er derfor en proces … giv dig selv tiden.

 

7. Beløn dig selv undervejs: Den bedste belønning er, når et delmål indfries. Ros dig selv! Også når målet ikke nås, for ros skaber nemlig en åben og lærende tilstand i hjernen, der giver mod på at blive ved med at prøve, så målet kan nås på sigt – også selvom vejen derhen måske anes besværlig.

 

8. Refleksion: Hvis et projekt ikke lykkes, må du kigge på, hvor der næste gang skal justeres i forhold til disse 8 råd. Nogle gange skyldes det for små eller store udfordringer undervejs, andre gange bare mangel på øvelse. Det er normalt undervejs at blive overmandet af følelsen af, at ”det er for svært” og også at blive handlingslammet af negative tanker, der kører i ring. Et godt spørgsmål i de situationer er: ”Hvad har jeg brug for at lære lige nu?” Det spørgsmål kan nemlig hjælpe dig til at flytte fokus tilbage til handling frem for at blive i følelsen af at være overmandet eller de negative tanker.

 

Hvis du træner og udvikler din mentale robusthed, træner du samtidig din selvtillid og dit selvværd og får derigennem øget selvkontrollen, der netop understøtter selvmotivationen. Herfra kan din tolerance, sociale intelligens og rummelighed øges.

Husk, det er os selv, der sætter de største begrænsninger for os selv og vores liv.

God eftertænksom vinter derude.

Janus

Den her video giver mig motivation på en dum dag :o)

Stammeadfærd skaber siloer …Er vi biologisk fucked?

 

Stammeadfærd skaber siloer …Er vi biologisk fucked?

Du kender det måske godt, os og dem-mentaliteten, den interne konkurrence, manglende samarbejde på tværs af organisationen. Silodannelser, der forhindrer strømmen af information mellem afdelinger, teams, medarbejdere, lande og kulturer. Hvad er det, der sker? Hvorfor opstår der siloer? Hvorfor modarbejder man hinanden internt i en organisation?

En af de mest ’klassiske’ hierarkiske systemer: top down-styring fordrer jo lige præcis afdelinger med hver deres spidskompetencer, der samarbejder mod et fælles mål, nemlig at bringe hele organisationen fremad som en enhed. Teorien og grundtanken er, at det er det mest effektive system.

Men alligevel hører vi gang på gang om kommunikations- og samarbejdsproblemer: De andre … tosserne i afdeling X, de sender bare deres problem videre til os. Hvorfor skulle vi hjælpe dem? Hvorfor har de ikke informeret om, at kunde Y ringede for en uge siden med meldingen om det og det …

Stammeadfærd- dilemmaet er biologisk betinget

Det er sådan, at vi mennesker fra naturens side altid organiserer os i mindre stammer (ja, vi er flokdyr), som resulterer i stammeadfærd inden for gruppen, der er lig med silodannelser. Det var oprindeligt en del i det at overleve, da mindre flokke kunne rykke hurtigere end en stor, alle talte med alle, og den interne kommunikation var derfor mere effektiv og overlevelsesraten højere.

Der findes paralleller derfra og til det teamarbejde, man kender i virksomheder i dag. Det ligger simpelthen i vores natur at danne mindre grupper i den store gruppe, og det er der så vidt intet i vejen for, så længe der er klare linjer og opmærksomhed på det. Det psykologiske og biologiske aspekt i det, og måden, man kan komme negativ silodannelse (stammeadfærd) til livs, ligger bl.a. i, hvordan og hvor meget energi vi lægger i at udvikle og uddanne vores medarbejdere og teams.

At arbejde med stammeadfærd og silodannelser

En ’stamme’ kan være en hvilken som helst del eller team af en organisation, som er blevet egoistisk, dvs. den opfatter sig selv som fuldstændig unik, en separat enhed, der kun er loyal i forhold til sig selv, sin egen afdeling eller landsdel. Og ikke i forhold til organisationen som helhed. Med fare for at man ender med et negativt fællesmål. Men hvorfor er denne stammeadfærd så stærk, og hvorfor bliver den ved med at eksistere? Her er nogle facts:

• Stammeadfærd er en del af selvopholdelsesdriften
• Stammer skaber identitet
• Stammeadfærd skaber et følelsesmæssigt tilhørsforhold i en verden, hvor folk har behov for at høre til et sted
• Stammer er tryghedszoner, et sted, man kan kalde hjemme, hvilket skaber tryghed og sikkerhed
• Stammeadfærd er grundlag for sammenhold og styrke på godt og ondt. Nogle gange med negativt fortegn: overlegenhed og vi er bedre end jer-mentalitet
• Folk er typisk motiverede af egne interesser først, dernæst af loyaliteten i forhold til stammen og sidst i forhold til organisationen som helhed. Der er som regel en strategisk og politisk dagsorden, den være sig ubevidst eller bevidst.

I bund og grund kan den menneskelige hjerne socialt ikke kapere så store grupper, netværk og systemer, som vi opererer med i dag.  Der kan være alt imellem 20 til 150 mennesker i en stamme (Robin Dunbar). Det er det maksimale antal, derfra formes der nye stammer.

Hvordan forebygger vi negativ stammeadfærd og silodannelser i vores organisationer?

TILLID

Det kan lyde banalt, men tillid er nøglen til at lykkes, når det handler om at  samarbejde på tværs af en organisation. Tillid består at fire ting:

Åbenhed

Accept

Pålidelighed

Ærlighed

1. Åbenhed:

Alfa omega i det er at informere om de beslutninger, man træffer, og redegøre for sine handlinger, så det er nemt for andre at gennemskue og få indsigt i dem. At sørge for, at der er grobund for kommunikation og vidensdeling. Dette gælder for alle parter i en organisation: Spørg ind til hinanden! Man kan ikke blive en del af noget eller interagere med hinanden uden at være interesseret i, hvad der foregår og få indblik i sammenhængene. Turnusrunder afdelinger imellem kan være en øjenåbner, man kan gøre brug af.

2. Accept:

Skal forstås som en grundlæggende accept og respekt af vores medmennesker og kollegaer. Jeg er o.k.,  du er o.k. Vi er o.k., I er o.k. En accept af at vi alle er en del af den samme organisation og har det samme fælles overordnede mål. Herunder en erkendelse af, at hvad vi foretager os i hver vores team eller afdeling, har effekt på, hvad de andre foretager sig. Og den anden vej. Her hjælper tydelige ledere og sociale arrangementer.

3. Pålidelighed:

Evnen til at overholde aftaler er alfa omega i arbejdet med at optimere samarbejdet på tværs af organisationen. At overholde aftaler internt i stammen er normalt en selvfølge. Men lige så snart det handler om på tværs af ’siloerne’, gælder der mange gange ikke de samme regler! Tag et ansvar for, at aftalerne også overholdes, ellers svarer det lidt til at save den gren over, man sidder på. Forventningsafstemning og fælles aftaler er guld værd.

4. Ærlighed:

Ærlighed er en egenskab, der er med til at afspejle vores værdier og holdninger. Ærlighed indebærer oprigtighed og dermed et fravær af bedrag. En af grundene er, at ærlighed forenkler kommunikationen, fordi man typisk stoler på ærlige udtalelser, ikke nødvendigvis fordi de er sande objektivt set, men fordi de afspejler ’din’ version og forståelse af situationen, og den kan vi så arbejde videre med. Derudover hjælper ærlighed med at skabe tillid mennesker imellem. Lad derfor være med at brænde broerne, gør eller sig ikke noget, du ikke selv ville kunne håndtere eller siden kan stå inde for.

Fra naturens side fungere vi rigtigt godt i mindre grupper, er effektive og kan overskue situationer. Det er derfor, vi har teams! Problemet er bare, at vi kan komme til at glemme den større sammenhæng. Den langsigtede strategiske plan – det fælles mål. Vi skal konstant påmindes om vores mål og delmål, successer og styrker. Vi mennesker er som udgangspunkt gode til at samarbejde, vi har gjort det i tusinder af år og overlevet lige netop af den grund. Men der er behov for gode ’stammeledere’, der kan samle de forskellige ’stammer’. Aktive lederteams er et rigtigt godt eksempel på, hvordan man rent praktisk kan komme silodannelser til livs ved at fokusere på samarbejdet teams imellem. En klog mand sagde engang: ”Hvis du skal have folk til at bygge et skib, slæbe tømmer, samarbejde, arbejde hårdt og tætne planker, så skal du give dem drømmen om at sejle på havet.” Med andre ord: Hvis vi kan se og forstå målet, er engagerede og motiverede, så er der ikke nogen grænser for, hvad en fælles indsats fra hele organisationen kan udrette. Men det kræver i første omgang TILLID.

God jul og godt nytår

Janus

 

Bevæg dig for fanden- kontorstolen dræber!!

Hvad er bevægelse? Hvad er årsag til bevægelse? Bevægelse er det mest fundamentale fænomen i Universet. Uden bevægelse intet liv og intet liv uden bevægelse. Hvad betyder det for os som mennesker? Hvad er balancen mellem at flytte dig selv i stedet for at flytte digital information, mens du selv sidder ned?

Som biologiske væsner er vi bygget til at blive slidt. Hvis vi ser på os selv fra et evolutionært synspunkt, burde vi bruge størstedelen af dagene på at bevæge os over store afstande: jage, løbe, klatre og samle.

Derfor er det ikke så mærkeligt, at en stor del af os ikke rigtigt trives, er lidt for tykke, ryger eller drikker for meget. Eller hvilke dårlige vaner vi nu end har taget til os, nu hvor vores levebetingelser går i retningen af at sidde på vores flade r… det meste af dagen (gennemsnitlig 9,3 timer).

Vi er vanedyr, og det har været en overlevelsesstrategi, at jo hurtigere kroppen får etableret et gentagelsesmønster, desto mindre energi skal den bruge og dermed også mindre forbrug af mad. Det der fra starten af holdt os i live, er nu blevet fjende nr. 1 – vanens magt.

Stillesiddende arbejde er det nye rygning!

Der er forsket en del i stillesiddende arbejde, og konsekvenserne af det, af bl.a. dr. James Levine, der er ekspert i fedme og forsker på på Mayo Clinic i USA. Man kunne tænke … nå ja, men jeg træner jo to gange om ugen og løber om søndagen, så jeg er jo ikke i farezonen. … Forkert! Problemet er ifølge dr. James Levine, at det ikke rækker, det er den daglige kontinuerlige trædemølle, der er hele problemet. Vi rører os simpelthen generelt for lidt, og konsekvenser af det er alarmerende.

Så snart man sidder ned:

• Lukker den elektriske aktivitet i benmusklerne af.
• Kalorieforbrændingen falder til én pr. minut
• Enzymaktivitetet, der hjælper med at nedbryde fedt, falder med 90 %.
• Efter to timer falder den ’gode’ kolesterol med 20 %.
• Efter 24 timer er insulineffektiviteten faldet med 24 %, hvilket øger risikoen for diabetes.

(Ref.: medicalbillingandcoding.org)

Pointen her er ikke at male fanden på væggen, men at ridse billedet op og ikke mindst at opfordre alle til at komme mere op af kontorstolen! Gå en tur, løb, tag cykel, hvad der virker for dig – tag frokostpausen i brug, eller få motion samtidig med at du fragter dig selv til og fra arbejde.

Bonussen er endorfinudløsningen – kroppens helt eget lykkestof, der bliver udløst gennem aktiv bevægelse. Verden bliver mere overkommelig, positiv og lys, når man har overskud. Og når nu vi er ved overskuddet, så har et øget overskud som regel også den effekt, at man bliver mere lydhør over for andre mennesker, mere skarp og beslutningsdygtig. Win-win!

Hvis man gør mere af noget og har mere fokus på det, bliver det lige så langsomt en vane. Det er muligt! Som en klog mand sagde for flere hundrede år siden: Et objekt i bevægelse har tendens til at forblive i bevægelse, et objekt i stilstand har en tendens til at forblive i stilstand. Bevægelse er liv, hold dig i live. Hvis du bevæger dig, bevæger dine omgivelser sig også, Dine kollegaer på arbejdspladsen, dine venner og din familie. Hvis vi alle sammen holder os i bevægelse, er der ingen begrænsninger for, hvad vi kan udføre …

Hvis batteriet stadig har lidt svært ved at kickstarte, så tjek denne video (den virker hver gang for mig).

Ha’ en fantastisk, aktiv weekend derude!

Janus

 

Gider vi egentligt forstå os selv og hinanden

Ja, vi er forskellige, den er god nok. Jeg nævner i flæng: introverte, ekstroverte, Disc-profiler, tænke-typen, snakke-typen, den praktiske gris, generalen. Og alle de andre.

Jeg ser det tit på kurser, folk er med på det, nikker genkendende og kan se logikken i de forskellige adfærdsmønstre og typer. De er enige i, at vi er forskellige, og at der skal være plads til forskelligheder, ja ligefrem, at det er en styrke i et team! Ideen med at sætte fokus på interaktionen og kommunikation i teams, er jo, at vi kan blive bedre til at forstå hinanden og nå konsensus og synergi med henblik på at løfte i flok og være fremadrettet mod vores fælles mål. Bruge hinandens styrker, vidensdele og fremdyrke en kultur, hvor vi brænder for det, vi skal præstere sammen. Hvor vi faktisk kan finde ud af at arbejde sammen (hvilket ikke altid er let)!

Men i hverdagen når hjulene kører. Gider vi så egentligt, eller kan vi, forandre os?

Søren Kirkegaard sagde: “Alle vil udvikling, ingen vil forandring”. Groft tolket: Ingen skal sgu fortælle mig, hvad jeg skal. Udvikling kommer indefra. Vi skal selv være parate.

Udvikling i teams starter hos os selv. Og kommer an på, hvor meget overskud vi har. Hvis jeg har ro og balance, hviler i mig selv, kan jeg eksempelvis også bidrage med mere overskud i forskellige situationer og sammenhænge.

Her er fire “grundsten”, som jeg har god erfaring med i mit erhvervsliv såvel som privat.

1. Kend dig selv, styrker og svagheder.

2. Forandringstænkning.

3. Motivation og motivation af andre.

4. Konfliktløsning.

Kend dig selv

Hav en konstruktiv tilgang til dine tanker og følelser, også de negative. Mærk efter – man kan tage mange ting i opløbet, hvis man lige laver et tjek fra tid til anden. Skab et system, du tror på. Udvikl en tids- og målstrategi. Lav klare specifikke mål: kortsigtede og langsigtede. Din underbevidsthed arbejder med det, du fortæller den: f.eks. ” jeg er en idiot”. Okay, så er det det, jeg arbejder med! Tænk dig om … måske er du faktisk okay.

Forandringstænkning

Væn dig til, at verden er foranderlig, lær dig selv at tilpasse dig forskellige situationer hurtigt. Mennesket overlevede gennem evolutionen, fordi vi var tilpasningsdygtige! Det er i din DNA. Brug kreativ tænkning, tør at tage chancer. Vis udholdenhed. Prøv at se det positive i forandring.

Motivation

Vis drive og energi. Entusiasme og empati. Prøv at forstå folks følelser og holdninger, brug rollemodeller, se og udvikl folks talenter. Del sejre og nederlag. Det, vi som regel ikke kan lide ved andre, er som regel det, vi ikke kan lide ved os selv.

Konfliktløsning

Kommunikation – vær i stand til at løse konflikter. Bliver de ikke løst, kommer de igen med fornyet styrke. Lyt, lær at håndtere afvisninger og frustrationer. Mange gange falder vi tilbage i et gammelt mønster, der har virket tidligere, fordi vi ikke har overskud og går i forsvarsposition. Vi er fra naturens side programmeret til at flygte eller kæmpe, det er det, vi prøver at kontrollere, altså vores urinstinkter. Få pulsen ned og husk at trække vejret, lav ingen forhastede konklusioner.

De fire grundsten fungerer i mange sammenhænge, og i teamsammenhænge er de selvfølgelig også relevante. Men jo mere bevidst man er om egne styrker og svagheder, desto mere er teamet bevidst om dets styrker og kompetencer. Det er her teamsynergien kommer i spil, der, hvor vi overlapper hinanden og bruger vores kompetencer sammen i en effektiv symbiose – som en enhed med et mål!

Janus